Byrokratian merkitys työhyvinvoinnin kokemukselle : Haastattelututkimus julkisen sosiaali- ja terveydenhuollon organisaation työntekijöille
Reijula, Juho (2020)
Reijula, Juho
2020
Julkaisun pysyvä osoite on
https://urn.fi/URN:NBN:fi-fe2020102888680
https://urn.fi/URN:NBN:fi-fe2020102888680
Tiivistelmä
Tämän pro gradu tutkielman tarkoitus on selvittää organisaation byrokratian vaikutusta työhyvinvointiin sekä luottamukseen. Lisäksi johtamisen piirteitä on tarkasteltu X ja Y teorioiden pohjalta. Tutkimus on toteutettu teemahaastatteluna Päijät-Hämeen hyvinvointiyhtymässä. Haastattelut on analysoitu teoriaohjaavalla sisällönanalyysillä.
Suomessa on lukuisia julkisia organisaatioita. Yhteistä näille kaikille on niiden byrokraattinen toimintamalli. Byrokratialla tässä tutkimuksessa tarkoitetaan tiettyjä vakiintuneita malleja tai piirteitä, jotka ovat byrokraattiselle organisaatiolle tyypillisiä. Tällaisia ovat muun muassa hierarkkinen päätöksenteko- sekä vastuujärjestelmä. Ohjeet ja säännöt ohjaavat toimintaa. Byrokraattisen organisaation ongelmina pidetään yleisesti sen hitautta toimia muutoksissa, päätöksenteon keskittymisen hierarkian yläpäähän sekä usein myös viestintä on hidasta tai yksipuolista. Byrokraattisen organisaation hyvänä puolena on sen pyrkimys oikeudenmukaisuuteen työntekijöiden kesken sekä toisaalta selkeä tapa toimia ja jakaa vastuuta, mikä voi tuoda turvallisuuden tunnetta organisaatiota kohtaan.
Työhyvinvoinnilla tarkoitetaan yksilön kokemusta omasta työhyvinvoinnistaan ja siihen liittyvistä seikoista. Työhyvinvointi yleisesti koostuu monesta tekijästä, kuten työilmapiiristä, työn kuormituksesta sekä työn imusta. Luottamuksen kokemusta on tässä tutkimuksessa tarkasteltu esimerkiksi organisaatioon sitoutumisen kautta. Organisaatio voi vaikuttaa työhyvinvointiin sekä luottamukseen omilla toimintatavoilla.
Yhteenvetona tutkimuksessa tuli esiin byrokratian vaikuttavan varsin negatiivisesti työhyvinvointiin. Etenkin viestinnässä haastateltavat kokivat epäselvyyttä sekä ristiriitaisuutta ohjeita kohtaan. Päätöksenteko koettiin keskittyvän ylemmälle johdolle eikä vuoropuhelua työntekijöiden kesken käyty. Ylempää johtoa ei myöskään käytännössä nähty koskaan. Lähijohdon tuki koettiin työhyvinvoinnin kannalta tärkeäksi. Työhyvinvointia tukisi muun muassa organisaatiolta tuleva rakentava palaute, koulutusten mahdollistaminen sekä positiivisen ilmapiirin luominen ja mahdollistaminen. Luottamukseen positiivisesti organisaatio voisi vaikuttaa vastuun antamisella, huomioimalla esimerkiksi kehittämistyössä henkilökunnan ammattitaito sekä juostavan työajan käytön mahdollistamisella jatkossakin.
Suomessa on lukuisia julkisia organisaatioita. Yhteistä näille kaikille on niiden byrokraattinen toimintamalli. Byrokratialla tässä tutkimuksessa tarkoitetaan tiettyjä vakiintuneita malleja tai piirteitä, jotka ovat byrokraattiselle organisaatiolle tyypillisiä. Tällaisia ovat muun muassa hierarkkinen päätöksenteko- sekä vastuujärjestelmä. Ohjeet ja säännöt ohjaavat toimintaa. Byrokraattisen organisaation ongelmina pidetään yleisesti sen hitautta toimia muutoksissa, päätöksenteon keskittymisen hierarkian yläpäähän sekä usein myös viestintä on hidasta tai yksipuolista. Byrokraattisen organisaation hyvänä puolena on sen pyrkimys oikeudenmukaisuuteen työntekijöiden kesken sekä toisaalta selkeä tapa toimia ja jakaa vastuuta, mikä voi tuoda turvallisuuden tunnetta organisaatiota kohtaan.
Työhyvinvoinnilla tarkoitetaan yksilön kokemusta omasta työhyvinvoinnistaan ja siihen liittyvistä seikoista. Työhyvinvointi yleisesti koostuu monesta tekijästä, kuten työilmapiiristä, työn kuormituksesta sekä työn imusta. Luottamuksen kokemusta on tässä tutkimuksessa tarkasteltu esimerkiksi organisaatioon sitoutumisen kautta. Organisaatio voi vaikuttaa työhyvinvointiin sekä luottamukseen omilla toimintatavoilla.
Yhteenvetona tutkimuksessa tuli esiin byrokratian vaikuttavan varsin negatiivisesti työhyvinvointiin. Etenkin viestinnässä haastateltavat kokivat epäselvyyttä sekä ristiriitaisuutta ohjeita kohtaan. Päätöksenteko koettiin keskittyvän ylemmälle johdolle eikä vuoropuhelua työntekijöiden kesken käyty. Ylempää johtoa ei myöskään käytännössä nähty koskaan. Lähijohdon tuki koettiin työhyvinvoinnin kannalta tärkeäksi. Työhyvinvointia tukisi muun muassa organisaatiolta tuleva rakentava palaute, koulutusten mahdollistaminen sekä positiivisen ilmapiirin luominen ja mahdollistaminen. Luottamukseen positiivisesti organisaatio voisi vaikuttaa vastuun antamisella, huomioimalla esimerkiksi kehittämistyössä henkilökunnan ammattitaito sekä juostavan työajan käytön mahdollistamisella jatkossakin.