Katja Kankaanpää & Minttu Merivirta
Työterveyslaitoksen ennakointiraportissa suomalaisen työelämän skenaarioita jaetaan neljään osa-alueeseen: 1) ajattelu- ja toimintatapojen muutos, 2) teknologinen muutos ja työ, 3) ikääntyvä ja monimuotoistuva työväestö sekä 4) ilmastonmuutos ja työ (Kokkinen 2020). Näillä teemoilla kuvataan niitä työelämän muutokseen liittyviä osa-alueita, jotka tulisi huomioida myös henkilöstösuunnittelussa ja johtamisessa.
Tässä artikkelissa käsittelemme ammattikorkeakoulujen tulevaisuuteen vaikuttavia tekijöitä henkilöstöjohtamisen näkökulmasta. Keskitymme siihen, miten henkilöstöä voidaan sitouttaa organisaation osaamispääomaksi. Merkityksellisiksi nousevat monimuotoisten työyhteisöjen johtaminen ja jatkuvan oppimisen tukeminen tietotyössä.
Työelämän muutokset muokkaavat johtamisen edellytyksiä
Työtehtävien ja työpaikkojen luonne muuttuu nykypäivänä kiihtyvällä vauhdilla, joten kaikilta organisaatioilta vaaditaan sopeutumista jatkuvaan muutokseen (Mellanen & Mellanen 2020, 107–109). Samalla johtamisen jänne muuttuu; ei puhuta muutoksen johtamisesta, vaan johtamisesta muutoksessa.
Teknologian kehittyessä joitain työtehtäviä korvataan myös opettajan työssä. Korkeakouluopetus on muuttumassa yhä enemmän luokkahuoneessa tapahtuvasta opettajavetoisesta toiminnasta kohti itseohjautuvaa ja tutkivaa oppimista. Pedagogisen osaamisen rinnalla korostuu entisestään alan substanssiosaaminen muun muassa tiedon käytäntöön soveltamisen osaamisen ja ohjaamisen muodossa. Joka tapauksessa henkilöstösuunnittelu ei enää ole yksinomaan sitä, että palkataan paras asiantuntija opettamaan aihetta x tai y, vaan tarvittava osaaminen nähdään laajempana kokonaisuutena.
Opetuksen siirtyessä yhä enemmän luokkahuoneesta verkkoon muotoutuu opettajan työ yhä enemmän lähi- ja etätyön yhdistelmään, hybridityöhön. Myös työn aikanäkökulma muuttuu, sillä työtä tehdään samanaikaisesti reaaliaikaan tai eriaikaisesti. Tämä tuo monimuotoisuutta työhön, mutta myös muutospainetta johtamiseen.
Työterveyslaitoksen tutkimuksen mukaan työtehtäviin, organisaatioon ja johtamiseen liittyvät voimavarat, kuten vaikutusmahdollisuus työhön, palveleva johtaminen ja yhteenkuuluvuuden tunne, ovat yhteydessä haluun olla lähityössä ja vahvistavat hybridityön tekemisen halua. Työn kuormitustekijät, työuupumukseen liittyvät seikat ja heikko työhyvinvointi voivat olla yhteydessä haluun tehdä enemmän etätyötä. (Virtanen, Kaltiainen, & Hakanen 2022.) Muuttuva työ tuo esimiestyöhön ja johtamiseen haastetta, mutta samalla mahdollisuutta tuntea työntekijöiden sitoutumiseen vaikuttavia sekä myös työhyvinvointiin ja jaksamiseen liittyviä tekijöitä.
Muuttuva työelämä haastaa siis myös työhyvinvointia. Tietotyöläisen, kuten opettajan, työhyvinvointiin liittyy myös aivot eli kognitiivinen hyvinvointi. Aivoterveydestä tulee huolehtia kuten muustakin kehollisesta terveydestä. Kiihtyvä työelämä voi vaatimuksineen syödä tunnolliselta työtekijältä aikaa unesta, joka on aivojen terveyden kannalta oleellista aikaa. Hyvän unen lisäksi tarvitaan kehon käyttämistä päivän mittaan. Opettajan työn muuttuminen jopa stabiiliin tietokoneen ääressä tapahtuvaan istumatyöhön vaatii kehon käyttämistä esimerkiksi usein tapahtuvan tauottamisen ja tauon aikana tapahtuvan liikkumisen muotona. (Huotilainen 2022.)
Työn jatkuva keskeytyminen ja häly vaikuttavat aivojen tiedonkäsittelyyn ja työhön keskittymiseen. Muuttuva työ voi tuoda tarkastelunäkökulmia työn lisäksi myös työvälineisiin, työympäristöihin ja työtapoihin. Työelämässä tarvitaan itsensä johtamista, jolla tuetaan muun muassa kognitiivista hyvinvointia, mutta lisäksi tarvitaan hyvää esihenkilötyötä ja selkeitä linjoja johtamiseen.
Ammattikorkeakoulujen henkilöstörakenne monimuotoistuu
Seuraavien vuosikymmenten aikana työelämään tulee vaikuttamaan työväestön ikääntyminen ja ulkomaalaistaustaisen työväestön osuuden kasvu (Bergbom ym. 2020, 53). Ikääntyvä ja monimuotoistuva työväestö näkyy myös koulutusalan henkilöstöpolitiikassa. Yksityisellä opetusalalla opetushenkilöstön keski-ikä oli vuonna 2021 50 vuotta, joten lähivuosina voidaan odottaa eläköitymisiä (Sivista 2021, 7). Kun taas katsotaan ulkomailta muuttovoittoa saaneita ammattiryhmiä, kuuluu korkeakouluopettajien ryhmä aivan Suomen kärkipäähän (Larja & Peltonen 2023, 213).
Koulutusala on myös kolmen naisvaltaisimman alan joukossa Suomessa, ja esimerkiksi vuonna 2019 koulutusalan työllisistä noin 68 % oli naisia ja 32 % miehiä. Toisaalta vuoden 2018 tilastot osoittavat, että ammattikorkeakoulujen lehtoreista ja tuntiopettajista 60,5 % oli naisia ja 39,5 % miehiä. (Asikainen, Pietiläinen, Lipasti & Keski-Petäjä 2021, 42, 56; ks. myös Sivista 2021, 4.) Ammattikorkeakouluissa henkilöstön sukupuolijakauma ei siis ole niin naisvoittoinen kuin koulutusalalla kokonaisuudessaan.
Opetus- ja kulttuuriministeriön Kotamo-hankkeen selvityksessä todetaan, että korkeakouluilla on vielä paljon työtä tehtävänä tasa-arvon, yhdenvertaisuuden ja monimuotoisuuden osalta. Jos kuitenkin katsotaan kyselyyn vastanneiden naisten ja miesten vastauksia pelkästään tasa-arvon ja yhdenvertaisuustyön kokemuksista, ovat vastaukset miesten ja naisten välillä saman suuntaisia. (Jousilahti ym. 2022.) Haasteen tuo, että tasa-arvo ja yhdenvertaisuus koetaan eri tavoin ja se merkitsee yksilön mukaan eri asioita.
Henkilöstörakenteen moninaisuutta tulisi edistää huomioimalla eri-ikäiset ja eri taustoista tulevat työntekijät rekrytoinnissa (Bergbom ym. 2020, 53). Läpinäkyvä rekrytointi, kuten anonyymi rekrytointi, korostunee tulevaisuudessa, jolloin rekrytointipäätökseen ei vaikuta esimerkiksi henkilön ikä, sukupuoli tai etninen tausta. Näin työyhteisöiden moninaisuutta saadaan vahvistettua.
Oman haasteensa johtamiseen voi tuoda nuorempi sukupolvi, joka asennoituu työelämään enemmänkin keikkataloutena, eikä välttämättä haluakaan sitoutua yhteen työnantajaan pitkäksi aikaa. Työnantajat joutuvat siis kilpailemaan osaavasta ja parhaasta työvoimasta. Lisäksi tulee kiinnittää erityistä huomiota siihen, miten osaavaa henkilöstöä sitoutetaan organisaatioon. (Mellanen & Mellanen 2020, 47, 114.) Toisaalta etäopetuksen ja verkkokampusten yleistyminen mahdollistaa rekrytoinnin kohdentamisen myös oman toiminta-alueen ulkopuolelle, jolloin voidaan saada korkeakouluopetukseen paras osaaminen kansallisesti ja jopa kansainvälisesti.
Muihin aloihin verrattuna koulutusalalla on vielä suhteellisen vähän epätyypillisiä työsuhteita. Toisaalta koulutusalalla osa-aikaisia työsuhteita on tarjolla selkeästi maan keskiarvoa enemmän. (Larja & Peltonen 2022, 214–216.) Sivistan (2021, 2) selvityksen mukaan 19 % oppilaitosten henkilöstöstä työskenteli vuonna 2021 määräaikaisessa työsuhteessa ja vakituisessa 81 %. Työsuhteen muodosta riippumatta organisaatioiden johtamisen tulee fokusoitua mahdollistamiseen, motivointiin ja vastuuttamiseen. Nämä tukevat henkilön sitoutumista niin organisaatioon, työyhteisöön, omaan työhön kuin ammattiinkin.
Sitoutuneella työntekijällä on korkeampi kynnys vaihtaa työpaikkaa, ja sitoutuneen työntekijän työnjälki on laadukasta ja tehokasta, mikä heijastuu tuottavaan yritykseen. Sitoutumiseen vaikuttavia tekijöitä ovat muun muassa innostuminen omasta työstä, työssä kehittyminen ja työn jatkumisen mahdollisuus.
Johtamisella voi siis olla suuri merkitys työntekijän sitoutumiseen. Työntekijöiden henkilökohtainen tunteminen ja heidän osaamisensa hahmottaminen antaa johtamiselle pohjaa. Jokainen työntekijä on yksilö yksilöllisine sitoutumisineen. Jos yksilöt jäävät tuntemattomiksi, ei johtamisella voi myöskään tukea heidän sitoutumistaan.
Osaamisen johtaminen tukee jatkuvaa oppimista
Jatkuva oppiminen, oppimiseen kannustaminen sekä jatkuvan oppimisen mahdollistaminen ovat myös keinoja osaamisen johtamisessa. Korkeakoulutuksen rooli nähdään merkittävänä hallituksen jatkuvan oppimisen uudistuksessa. Yhtenä tämän uudistuksen keskeisenä visiona on, että jokaisella on mahdollisuus kehittää osaamistaan työuransa aikana. (OKM n.d.)
Vaikka oppimista toki tapahtuu aina työtä tehdessä, niin olisi tärkeää, että tämän lisäksi organisaatioissa varataan aikaa uuden oppimiselle. Jatkuva oppiminen nähdään erityisen tärkeänä opettajille, esihenkilöille, henkilöstön kehittäjille ja kaikille muille, jotka työssään innostavat ja auttavat muita oppimaan. (Väänänen ym. 2020, 26.) On siis helppo nähdä, miksi juuri am-mattikorkeakoulussa jatkuvan oppimisen ja itsensä kehittämisen mahdollistaminen on suorastaan edellytys menestyvälle ja hyvinvoivalle työyhteisölle ja organisaatiolle sekä tekijänä hyvässä osaamisen johtamisessa.
Osaamisen päivittämiseen tarvitaan kuitenkin joustavia tukirakenteita ja toiminta-malleja, koska muutoin lopputuloksena voi olla esimerkiksi yksilön psyykkinen kuormittuminen ja siitä seuraava työkyvyttömyys (Väänänen ym. 2020, 11, 14). Resurssitehokkuuden vaatimus voi johtaa siihen, että työntekijöiden odotetaan kehittävän osaamistaan joko omalla ajallaan tai olemassa olevien resurssien mukaisesti. Opettajan työssä tämä voi tarkoittaa, että kaikki oman osaamisen kehittämiseen käytetty aika olisi pois siitä ajasta, joka ollaan varattu opiskelijoiden kohtaamiseen. Yleensä siis olemme sen päätöksen edessä, priorisoimmeko itsemme vaiko opiskelijamme, ja ainakin meidän työyhteisössämme lähes poikkeuksetta opiskelijat voittavat tämän kamppailun.
Työelämän metataidoista tulevaisuudessa tärkeäksi muodostuu yksilön kyky löytää ja hyödyntää omassa työssään oleellista tietoa ja kehittää omaa työntekijäosaamistaan (Väänänen ym. 2020, 25–26). Jatkuva oppiminen ei siis tarkoita pelkästään ammattiosaamisen kehittämistä ja päivittämistä, vaan se koskee laaja-alaisesti myös yksilön kykyä menestyä työelämän arjessa ja reagoida muutoksiin. Organisaation näkökulmasta on olemassa suora korrelaatio osaavan henkilöstön ja yrityksen menestyksen välillä. On kyettävä kehittymään ja kehittämään, vastaamaan nykyiseen ja tulevaan tarpeeseen. Osaaminen on suora kilpailukyvyn elementti.
Lopuksi
Jatkuvaa oppimista tarvitaan nykyään ihan kaikilla aloilla. Uudet teknologiat sekä joustavat oppimismuodot tuovat entistä enemmän haasteita oppimiseen, joten luonnollisesti koulutusalalla on mahdollisuus olla luomassa uusia polkuja ja menetelmiä tämän tukemiseen. (Väänänen ym. 2020, 30.)
Jo tästäkin syystä on selvää, että meidän tulisi ammattikorkeakouluissa elää siten kuin opetamme. Voimme näyttää esimerkkiä, miten johtamista voitaisiin paremmin toteuttaa henkilöstölähtöisesti – ei siis henkilöstöstä huolimatta. Oman esimerkkimme kautta voimme kouluttaa tulevia asiantuntijoita kehittämään työelämää sellaiseksi, että tasa-arvo, monimuotoisuus, jatkuva oppiminen ja sitä kautta hyvinvoiva ja tyytyväinen työyhteisö ovat itsestään selviä asioita jokaisessa työpaikassa.
Katja Kankaanpää, tradenomi (ylempi AMK), lehtori, Lapin ammattikorkeakoulu, katja.kankaanpaa(at)lapinamk.fi.
Minttu Merivirta, FM, medianomi (AMK), lehtori, Lapin ammattikorkeakoulu, minttu.merivirta(at)lapinamk.fi.
Lähteet
Asikainen, J., Pietiläinen, M., Lipasti, L. & Keski-Petäjä, M. (2021). Sukupuolten tasa-arvo Suomessa 2021. Helsinki: Tilastokeskus. https://urn.fi/URN:ISBN:978–952–244–689–3.
Bergbom, B., Lantto, E., Leino-Arjas, P., Ruokolainen, M., Tarvainen, K. & Varje, P. (2020). Ikääntyvä ja monimuotoistuva työväestö. Teoksessa L. Kokkinen (toim.) Hyvinvointia työstä 2030-luvulla. Skenaarioita suomalaisen työelämän kehityksestä. Helsinki: Työterveyslaitos, 53–74. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-261-943-3.
Huotilainen, M. (2022). Aivot etätyössä. Digitiimi-webinaari 30.5.2022 / podcast. https://video.eoppimispalvelut.fi/media/Digitiimi-webinaa-ri+Aivot+et%C3%A4ty%C3%B6ss%C3%A4+30.5.2022++podcast/0_xdas5k73.
Jousilahti, J., Tanhua, I., Paavola, J.-M., Alanko, L., Kinnunen, A., Louvrier, J., Hu-su, L., Levola, M. & Kilpi, J. (2022). KOTAMO. Selvitys korkeakoulujen tasa-arvon, yhdenvertaisuuden ja monimuotoisuuden tilasta Suomessa. Opetus- ja kulttuuriministeriön julkaisuja 2022:36. http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-263-765-9.
Kokkinen, L. (toim.) (2020). Hyvinvointia työstä 2030-luvulla. Skenaarioita suomalaisen työelämän kehityksestä. Helsinki: Työterveyslaitos. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-261-943-3.
Kokkinen, L., Ala-Laurinaho, A., Alasoini, T., Varje, P., Väänänen, A. & Toppinen-Tanner, S. (2020). Työelämässä vaikuttaa neljä keskeistä muutosvoimaa. Teoksessa L. Kokkinen (toim.) Hyvinvointia työstä 2030-luvulla. Skenaarioita suomalaisen työelämän kehityksestä. Helsinki: Työterveyslaitos, 6–10. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-261-943-3.
Larja, L. & Peltonen, J. (2023). Työvoiman saatavuus, työvoimapula ja kohtaanto-ongelmat vuonna 2022. Työvoimatiekartat -hankkeen loppuraportti. TEM-analyyseja 113/2023. Helsinki: Työ- ja elinkeinoministeriö. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-327-978-0.
Mellanen, A. & Mellanen, K. (2020). Hyvät, pahat ja milleniaalit. Miten meitä tulisi johtaa. Jyväskylä: Atena.
OKM (n.d.). Jatkuva oppiminen. Opetus- ja kulttuuriministeriö. https://okm.fi/jatkuva-oppiminen.
Sivista (2021). Tilastojulkaisu – Yksityinen opetusala 2021. Sivistystyönantajat ry. https://www.sivista.fi/wp-content/uploads/2022/06/tilastojulkaisu_2021_yksityinen_opetusala.pdf.
Virtanen, A., Kaltiainen, J. & Hakanen, J. (2022). Kimmoisat työntekijät muuttuvassa työelämässä. Helsinki: Työterveyslaitos. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-391-058-4.
Väänänen, A., Smedlund, A., Törnroos, K., Kurki, A.L., Soikkanen, A., Panganniemi, N. & Toppinen-Tanner, S. (2020). Ajattelu- ja toimintatapojen muutos. Teoksessa L. Kokkinen (toim.) Hyvinvointia työstä 2030-luvulla. Skenaarioita suomalaisen työelämän kehityksestä. Helsinki: Työterveyslaitos, 11–32. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-261-943-3.
Summary
Working life is constantly changing. The teacher’s work has changed from traditional classroom-based work towards supporting self-directed and research-based learning. In addition, teaching online is increasing. The work of a teacher has become a combination of office work and remote work, and work is done simultaneously in real-time or asynchronously. This brings diversity to the work and puts pressure for change on leadership. Furthermore, there are individuals of different ages and backgrounds in the workforce, which creates challenges and opportunities for the work community and leadership.
Committed employees are efficient, and their work is of high quality. Commitment is influenced by factors such as enthusiasm for one’s work and opportunities for professional development. Competence management supports continuous learning and commitment to one’s work. Continuous learning should be integrated into one’s work and working resources, allowing everyone to develop their skills and keep up with the changes in the working life. Through competence management, an organization engages its employees as its knowledge capital and maintains its competitiveness.
The changing working life challenges leadership and well-being at work. Self-leadership, which supports well-being at work, is needed in the working life. In addition, good supervisory work and clear policies of leadership are required.
