Mira Huusko & Riitta Pyykkö
Korkeakoulujen auditointien toisen kierroksen (2012–2018) yhtenä tavoitteena oli tukea korkeakouluja niiden strategisten tavoitteiden toteuttamisessa. Korkeakoulujen laatujärjestelmät onkin auditointiraporttien mukaan liitetty korkeakoulujen strategiseen johtamiseen, ja laadunhallinnan yhteys strategiaan on vahvaa (Nordblad ym. 2019, 36). Kolmannen auditointikierroksen (2018–2024) puolivälin tarkastelun perusteella laadunhallinta on korkeakouluissa strategialähtöistä (Huusko ym. 2022, 41). Tämän perusteella voisi olettaa, että laatu ja sen kehittäminen näkyvät myös ammattikorkeakoulujen strategiateksteissä. Tässä artikkelissa analysoimme ammattikorkeakoulujen strategioiden laatukäsitteistöä.
Korkeakoulujen strategiat aiemmissa tutkimuksissa
Suomalaisille korkeakouluille alettiin valmistella strategioita 1990-luvun lopulla. Strateginen johtaminen vahvistui vuoden 2010 yliopistolain ja vuoden 2014 ammattikorkeakoululain uudistusten myötä. Ammattikorkeakouluissa uudistettiin myös toimilupaprosessi, ja ammattikorkeakoulut muuttuivat osakeyhtiöiksi. Tehokkuus ja keskinäinen kilpailu lisääntyivät tulosperusteiseen rahoitukseen siirtymisen takia, mikä näkyi myös strategisessa johtamisessa. (Kuusisto-Ek 2021, 7; Nenonen 2021, 35, 38, 40.)
Korkeakoulujen strategioita on kansainvälisesti tutkittu eniten johtamisen näkökulmasta (ks. esim. Kuusisto-Ek 2021; 2022). Steinerin ym. (2013) mukaan korkeakoulujen strategiat perustuvat organisaation sisäisiin tekijöihin ja ympäröivän yhteiskunnan tilaan. Strategia-asiakirjoissa kuvataan, mitä organisaatio haluaa olla ja saavuttaa. Toteutuakseen strategioiden olisi oltava henkilökunnalle selkeitä, merkityksellisiä ja organisaation identiteettiä rakentavia. (Steiner ym. 2013, 404, 407.)
Stukalinan (2014) mukaan strategian tavoitteet voidaan saavuttaa, kun laadunhallinta yhdistetään strategiseen johtamiseen (Stukalina ym. 2014, 81–82). Stensakerin ym. (2019) mukaan korkeakoulujen strategiat heijastavat yhtenäistä näkemystä korkeakoulutuksen tarkoituksesta ja tehtävistä. Ne eivät välttämättä kuvaa korkeakoulujen käytännön toimintaa tai tuloksia, mutta niiden avulla voidaan ymmärtää paremmin korkeakouluja. (Stensaker ym. 2019.)
Ammattikorkeakoulujen strategista ajattelua koskevaa suomalaista tutkimusta on toistaiseksi melko vähän (ks. esim. Kuusisto-Ek 2021; Ranki 2016). Ammattikorkeakouluissa on selvitetty strategioita ja niiden prosesseja (esim. Kallioinen & Jokela 2003; Keränen & Mursula 2016; Linna & Kangastie 2016) sekä tarkasteltu erillisstrategioita, kuten pedagogisia tai kansainvälistymisstrategioita (esim. Nurmi & Mahlamäki-Kultanen 2015). Selvitykset keskittyvät profiloitumiseen ja alueen työvoimatarpeisiin vastaamiseen. Osassa niistä viitataan myös laadunhallintaan (esim. Keränen & Mursula 2016, 43; Linna & Kangastie 2016, 67).
Ranki (2016) korostaa, että strategisessa johtamisessa on kyse kilpailuedusta eli siitä, miten erottautua muista korkeakouluista. Rankin mukaan ammattikorkeakoulut mainitsevat kilpailuetunaan muun muassa laadukkaan opetuksen ja sille rakentuvan maineen, valmistuneiden työllistymisen, vaikuttavuuden, TKI-toiminnan, kansainvälisen toiminnan ja tuloksellisuuden. Ammattikorkeakoulujen strategioille on ominaista organisaation kytkeytyminen toimintaympäristöön. (Ranki 2016, 25, 53–54, 57.)
Nurmen ja Mahlamäki-Kultasen (2005) pedagogisia strategioita käsittelevän tutkimuksen mukaan strategioiden visiot on esitetty usein kunnianhimoisin ja kilpailullisin ilmauksin ja superlatiivisin sanoin. Korkeakoulut tavoittelevat parhaimmuutta suhteessa johonkin tai jollain tietyllä osa-alueella. (Nurmi & Mahlamäki-Kultanen 2015, 30–31; ks. myös Näppilä 2020.)
Saarisen (2007) väitöskirjan mukaan korkeakoulujen laatumaailmoja on useita erilaisia ja ne ovat osin päällekkäisiä. Kansainvälistä toimintaa pidetään automaattisesti laadukkaana, mutta laatua varmistetaan myös opiskelijapalautteita keräämällä. Enimmäkseen laatu kuitenkin esitetään yhteisesti määriteltynä itsestäänselvyytenä. Keskeinen kysymys onkin, kenen näkökulmasta laatua määritellään. (Saarinen 2007.)
Tutkimuskysymykset, aineisto ja sen analyysi
Artikkelissa kysymme, miten laatu ja sen johdannaiskäsitteet näkyvät ammattikorkeakoulun strategioissa ja millaisia synonyymeja laadulle annetaan. Analysoimme 23 suomalaisen ammattikorkeakoulun strategioita, jotka olivat vuoden 2022 lopulla saatavilla ammattikorkeakoulujen ulkoisilla verkkosivuilla ja jotka oli nimetty strategioiksi. Högskolan på Ålandin strategiaa emme löytäneet korkeakoulun ulkoisilta verkkosivuilta.
Opetus- ja kulttuuriministeriön ohjeiden mukaisesti strategiat on tehty vuoteen 2030 asti. Verkkosivuilla esillä olleiden strategiatekstien pituudet vaihtelivat yhdestä sivusta useamman kymmenen sivun asiakirjoihin.
Analyysissä käytimme laadullista sisällönanalyysiä (Tuomi & Sarajärvi 2018). Luimme voimassa olevat ammattikorkeakoulujen strategia-asiakirjat ja poimimme niistä laatua ja arviointia merkitsevät sanat, niiden johdannaiset ja synonyymit. Teimme löydöksistä taulukon, johon koottiin aiheeseen liittyvät lauseet tai lausekokonaisuudet. Tämän jälkeen luokittelimme katkelmat korkeakoulua, opiskelua, työllistymistä, kansainvälisyyttä, henkilökuntaa ja TKI-toimintaa koskeviksi. Näiden katkelmien tulkitsimme kertovan siitä, mitä asioita korkeakoulu pitää tavoiteltavina ja minkälaisena se haluaa näyttäytyä.
Analyysin tulokset
Laatu mainittu
Vain yhden ammattikorkeakoulun strategiassa oli mainittu laatujärjestelmä: ”henkilökunnan osaamisen systemaattinen kehittäminen osana laatujärjestelmää”. Laadunhallinta oli mainittu kahden ammattikorkeakoulun strategiassa, joista toisessa osana strategista kehittämisohjelmaa ja toisessa kiinteänä osana johtamisjärjestelmää. Seitsemän ammattikorkeakoulun strategiassa kirjoitettiin arvioinnista ja kehittämisestä. Opiskelijapalautteita pidettiin hyvänä laadullisena mittarina.
Laatu-sana tai sen johdokset, kuten laadukas, oli mainittu 14 ammattikorkeakoulun strategiassa. Jos laatukäsitteet esiintyivät strategiassa, niitä käytettiin useamman kerran. Strategioiden mukaan korkea laatu voi olla korkeakoulun arvo, lähtökohta tai tavoite. Laadukasta osaamista tai TKI-toimintaa haluttiin tuottaa alueellisesti, kansallisesti tai kansainvälisesti. Tuloksellinen toiminta varmisti koulutuksen sekä TKI- ja taiteellisen toiminnan laadukkaan toteutumisen.
Laatu ja sen johdokset yhdistettiin moniin asioihin: kilpailukykyyn, kansainvälisyyteen, yrittäjyyteen, avoimuuteen, vastuullisuuteen, vaikuttavuuteen, tehokkuuteen, yhteistyöhön ja kustannustehokkuuteen. Korkeakoulu voi haluta tulla tunnetuksi myös vetovoimaisena korkeakouluyhteisönä.
Koulutuksen osalta laatu liitettiin osaamisen ajantasaisuuteen, opiskelijalähtöisyyteen, saavutettavuuteen ja työelämälähtöisyyteen. Strategioissa kirjoitettiin korkealaatuisesta pedagogisesta osaamisesta ja tutkimustulosten hyödyntämisestä sekä avoimista digitaalisista ja pedagogisesti laadukkaista oppimismahdollisuuksista. Opiskelijoiden haluttiin olevan tyytyväisiä opetuksen laatuun sekä etenevän opinnoissa tavoiteajassa ja hyvinvoivina. Työllistymistä pidettiin ammattikorkeakoulujen koulutuksen laadun keskeisenä mittarina (ks. myös Kuusisto-Ek 2021, 9).
Laadun synonyymit strategia-asiakirjoissa
Kaikissa strategia-asiakirjoissa käytettiin runsaasti laadun synonyymeiksi tulkittavia ilmauksia. Ammattikorkeakoulua kuvattiin edelläkävijänä, huipputasoisena, vetovoimaisena, rohkeana, yhteiskunnallisesti tärkeänä, uudistavana ja uudistuvana, hyvinvoivana, Suomen parhaana, johtavana eurooppalaisena toimijana, tuloksen tekijänä, toiminta-alueensa kehittämisen kärkenä, hyvän, inhimillisen ja kestävän maailman rakentajana, vastuullisena tai parhaan ammatillisen korkeakoulutuksen tuottajana.
Strategioissa käytettiin myös opiskeluun ja opiskelijoihin liittyviä laadun synonyymeja. Hyvään laatuun tai toimintaan kuului joustava ja tuloksekas opiskelu, monimuotoiset oppimispolut, hyvät oppimistulokset, erinomainen tai ylivoimaisen hyvä oppimiskokemus, maan paras opiskelijatyytyväisyys, jatkuvan oppimisen palvelut ja välittämisen ilmapiiri.
Strategioiden mukaan osaaminen lisää yhteisöllisyyttä, saavutettavuutta ja hyvinvointia sekä tukee alueen pitovoimaa. Osaaminen oli vahvaa, korkeatasoista ja ajankohtaista. Korkeakoulu toimi opiskelun, TKI-toiminnan ja työelämän kohtaamispaikkana, jossa opiskelijat kehittyivät rakentavan kriittisiksi osaajiksi. Valmistuneilla on rohkeutta puolustaa ihmistä, inhimillisyyttä ja kansalaisoikeuksia, tai he ovat globaalisti ja kehittävällä työotteella toimivia luovia ongelmanratkaisijoita.
Strategioiden mukaan työllistyminen oli erinomaista tai parasta ja valmistuneet toivat seudulle monien alojen huippuosaamista. Korkeakoulu antoi vankan pohjan oman alan tehtävissä menestymiseen sekä tuotti uusia työntekijöitä, jotka pyrkivät rakentamaan kestävää ja tasa-arvoista maailmaa. Yrittäjyys on jokaiselle opiskelijalle aito vaihtoehto.
Laatu liitettiin myös kansainvälisyyteen. Korkeakoulu halusi olla Suomn kansainvälisin ammattikorkeakoulu ja saada kansainvälisyyden osaksi kaikkea toimintaa. Keskeistä oli kyky ratkaista globaaleja ongelmia. Korkeakoulu halusi vahvistaa kansainvälisiä osaamisverkostoja ja olla globaalisti kiinnostava kumppani.
Henkilökunnalle korkeakoulut tarjosivat strategioiden mukaan ainutlaatuisen ja merkityksellisen työn kehittymismahdollisuuksineen. Korkeakoulut kertoivat arvostavansa osaamista ja huolehtivat korkeakouluyhteisön hyvinvoinnista. Työyhteisöjen osaamista kehitettiin laaja-alaisesti, ja henkilökunta toimi alansa yhteiskunnallisina vaikuttajina. Eräs korkeakoulu halusi olla Suomen paras työpaikka.
Ammattikorkeakoulujen laadun yhtenä osa-alueena pidettiin myös tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoimintaa (TKI) sekä kumppanuustyötä. Korkeakoulu teki merkittävää aluekehitystyötä, oli luotettava, kansallisesti ja globaalisti kiinnostava kumppani osaamisen ja toimialojen kehittämiseen. Korkeakoulu teki kumppaneidensa kanssa rohkeita avauksia ja palveli aktiivisesti ympäröivää elinkeinoelämää. Korkeakoulu toimi toimintaympäristön elinvoiman vahvistajana, työelämä-, koulutus- ja tutkimusyhteistyön kokoavana voimana tai oli aktiivinen toimija verkostoissa.
Näiden lisäksi strategioissa haluttiin rakentaa entistä inhimillisempää, yksilön ja yhteisöjen tarpeet huomioivaa maailmaa, mielekästä elämää ja laadukasta työtä sekä kestävää elämäntapaa nykyisille ja tuleville sukupolville.
Lopuksi
Analysoidut ammattikorkeakoulujen strategiatekstit oli kirjoitettu poikkeuksellisen pitkäksi ajanjaksoksi eli vuoteen 2030 saakka, mikä vaikutti ilmaisujen yleisluonteisuuteen. Strategiatekstit olivat keskenään yllättävän erilaisia ja niiden painotuksissa oli eroja.
Vain muutaman ammattikorkeakoulun strategiassa kirjoitettiin laatujärjestelmistä tai laadunhallinnasta. Laatu-sanaa tai sen johdoksia, kuten laadukas, käytettiin noin kahdessa kolmasosassa strategiateksteistä. Sen sijaan erilaisia laadun synonyymeja käytettiin runsaasti. Ne määrittelivät korkeakoulua, opiskelua, työllistymistä, kansainvälisyyttä, henkilökuntaa, TKI-toimintaa sekä hyvää elämää ja maailmaa. Tuloksemme ovat samansuuntaisia Kuusisto-Ekin (2021) ja Rankin (2016) tutkimusten tulosten kanssa.
Kun laatua määritellään työllistymisenä, kansainvälisyytenä ja TKI-toimintana, on syytä pohtia, mitä laadulla kussakin yhteydessä tarkoitetaan ja kenen laadusta ne kertovat. Keskeisiä ovat myös asiat, joihin korkeakoulu ei voi itse suoraan vaikuttaa, kuten alueen työllisyystilanne, työnantajat ja väestörakenne.
Kuten aiemmin olemme todenneet (Huusko & Pyykkö 2021, 244), korkeakoulujen yleisten valmiuksien osaamistavoitteet vaikuttavat osittain markkinointiteksteiltä, mikä näkyi tutkinto-ohjelman erinomaisuuden kuvauksena sekä ylistävien adjektiivien käyttämisenä. Sama ilmiö on havaittavissa ammattikorkeakoulujen strategioissa: strategiat toimivat myös ammattikorkeakoulujen markkinointikanavina, jolloin lukija jäi helposti miettimään niiden tavoitetason realistisuutta. Ammattikorkeakoulujen strategioissa oli superlatiivien käyttö yleistä ja tavoitetasona oli olla joko Suomen tai jopa Euroopan johtava toimija, mihin tulokseen myös Nurmi & Mahlamäki-Kultanen (2015) tulivat.
Strategiat ovat keskeinen työkalu ammattikorkeakoulun johtamisessa sekä tulevaisuuden suunnan näyttäjinä. Johtamisen lisäksi ne rakentavat korkeakoulujen identiteettiä ja imagoa. Strategiat eivät ole irrallisia korkeakoulujen muusta toiminnasta, vaan liittyvät kiinteästi korkeakoulun itsemäärittelyyn ja -tuntemukseen luoden samalla korkeakoulun imagoa ulkopuolisille.
Mira Huusko, KT, arviointiasiantuntija, Kansallinen koulutuksen arviointikeskus, mira.huusko@karvi.fi.
Riitta Pyykkö, FT, professori, Turun yliopisto, riitta.pyykko@utu.fi.
Lähteet
Huusko M., Moitus S., Mustonen K., Nordblad M. & Väätäinen H. (2022). Laatu hallussa. Yhteenveto korkeakoulujen kolmannen kierroksen auditoinneista vuosina 2018–2022. Kansallinen koulutuksen arviointikeskus. Tiivistelmät 14.
Huusko, M. & Pyykkö, R. (2021). Yleiset valmiudet korkeakoulujen tutkinto-ohjelmien osaamistavoitteissa neljällä koulutusalalla. Aikuiskasvatus 41 (3), 236–248.
Kallioinen, M. & Jokela, A. (2003). Keski-Pohjanmaan korkeakoulujen alueellisen yhteistyön strategia. Jyväskylän yliopisto. Chydenius-instituutti. Selosteita ja katsauksia 43.
Keränen, M. & Mursula, T. (toim.) (2016). Teemme nyt, eikä myöhemmin. KAMK ’24 strategia – Suomen älykkäin ammattikorkeakoulu. Kajaanin ammattikorkeakoulun julkaisusarja B. Raportteja ja selvityksiä 58.
Kuusisto-Ek, H. (2021). Suomen ammattikorkeakoulujen strategiasisällöt 2017–2020. Tiedepolitiikka 46 (1), 7–18.
Kuusisto-Ek, H. (2022). Strategic Management of Higher Education Institutions in a European Context: A Literature Review. Teoksessa T. M. Connolly & S. Farrier (toim.) Leadership and Management Strategies for Creating Agile Universities. IGI Global, p. 84–108.
Linna, E. & Kangastie, H. (2016). Pohjoista tekoa. Lapin ammattikorkeakoulun strategia ja profiloituminen. Lapin AMK:n julkaisuja. Sarja B. Raportit ja selvitykset 1/2016.
Nenonen, M. (2021). Tulokset paranevat – miten käy laadun? Näkemyksiä tulosperusteisesta rahoitusmallista koulutuksen tuloksellisuuden ja laadun kehittäjänä ammattikorkeakouluissa. Tiedepolitiikka 46 (2), 32–44.
Nordblad, M., Apajalahti, T., Huusko, M. & Seppälä, H. (2019). Laatu hallussa. Yhteenveto korkeakoulujen auditoinneista 2012–2018. Kansallinen koulutuksen arviointikeskus. Tiivistelmät 8.
Nurmi, R. & Mahlamäki-Kultanen, S. (2015). Ammattikorkeakoulujen pedagogiset strategiat. Ammattikasvatuksen aikakauskirja, 17 (3), 24–40.
Näppilä, T. 2020. Mikä ohjaa yliopisto-opiskelijan oppimisprosessia? Yliopistojen päästrategia-asiakirjojen analyysi. Tiedepolitiikka 45 (1), 34–45.
Ranki, S. (2016). Strateginen johtaminen suomalaisissa korkeakouluissa. Työsuojelurahasto.
Saarinen, T. (2007). Quality on the move: discursive construction of higher education policy from the perspective of quality. Jyväskylä studies in humanities 83. Jyväskylän yliopisto.
Steiner, L., Sundström, A. S. & Sammalisto, K. (2013). An analytical model for university identity and reputation strategy work. Higher Education 65 (4), 401–415.
Stensaker, B., Lee, J. J., Rhoades, G., Ghosh, S., Castiello-Gutiérrez, S., Vance, H., Çalıkoğlu, A., Kramer, V., Liu, S., Marei, M. S., O’Toole, L., Pavlyutkin, I. & Peel, C. (2019). Stratified university strategies: the shaping of institutional legitimacy in a global perspective. The Journal of Higher Education 90 (4), 539–562.
Stukalina, Y. (2014). Strategic Management of Higher Education Institutions. Management of organizations: systematic research 70, 79–90.
Tuomi, J. & Sarajärvi, A. (2018). Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Helsinki. Tammi.
Summary
Strategies of higher education institutions build the identities of the organizations and provide images of what the organization wishes to represent and achieve. In this article, the aim is to analyze how the quality of activities is presented in the strategies of Finnish universities of applied sciences. Audits of higher education institutions have a strong connection to the strategic objectives of each institution.
According to our analysis, the strategies differ from each other more than expected. Quality assurance systems or quality management as such are mentioned only in a few strategies. Quality of education and RDI is represented with several different expressions describing their excellence and uniqueness. For universities of applied sciences, the connection with working life and the operational environment is important. The strategies also define the institutions in terms of internationalization, employment of graduates, as an inspiring workplace and as a builder of a good life and a sustainable world.
