Vertaisryhmämentorointi ammattikorkeakoulun esihenkilötyön tukena
Kirjoittajat: Mervi Friman ja Leena Nikander|
Tiivistelmä
Tässä raportoitavan yhden ammattikorkeakoulun sisällä tapahtuneet tutkimus- ja kehittämishankkeen tavoitteena (2020-2021) oli kehittää ammattikorkeakouluihin soveltuvaa esihenkilöiden vertaisryhmämentoroinnin mallia. Käytännön kehikko rakentuu asiantuntijayhteisön esihenkilöiden johtamistoiminnasta, johon suuntautuu vertaisryhmämentoroinnin menetelmällä toteutettu pilottikokeilu. Ennen kokeilun aloittamista esihenkilöiltä (n=52) kerättiin määrällistä tietoa, jonka pohjalta suunniteltiin kokeilun sisältö ja toteutus. Kokeiluun osallistuneet esihenkilöt toimivat ammattikorkeakoulun eri toiminnoissa niin koulutuksen ja tki-toiminnan kuin yhteisten palveluiden parissa. Kyselyaineiston perusteella keskeisimmäksi haasteeksi esihenkilötyössä koettiin johtamisosaaminen monine ulottuvuuksineen. Pilottikokeilussa pyrittiin vastaamaan tähän tarkastellen johtamisosaamista tarkasteltuna intra-, inter- ja leadership-näkökulmista. Ammattikorkeakoulua tarkastellaan kompleksisena ympäristönä, jossa se koulutuksen ja tki-toiminnan keinoin rakentaa kestävää tulevaisuutta. Puolentoista vuoden pilottikokeilun jälkeen haettiin haastatteluin (n=17) kokemuksia kokeilun tuloksista. Tuloksina raportoidaan niin esihenkilötyöhön kuin vertaisryhmämentorointiin kohdentuvat kokemukset. Tulosten perusteella esitetään kehittämisehdotuksia vertaisryhmämentoroinnin jatkotoiminnan suunnittelua ja toteutusta silmällä pitäen. Kokeilun ja sen tulosten toivotaan tarjoavan ideoita vertaisryhmämentoroinnin toteutukseen muissakin ammattikorkeakouluissa.
Avainsanat: ammattikorkeakoulu, vertaisryhmämentorointi, esihenkilötyö, kehittämishanke
Johdanto
Ympäröivä maailma vaatii niin jokaiselta itseltään, yhteisöiltä ja organisaatioilta jatkuvasti nopeaa reagointia muutoksiin mm. kestävän kehityksen, digitalisaation ja maailman poliittisen tilanteen myötä. Työyhteisön näkökulmasta reagointikyky edellyttää ketterästi ja varmasti toimivaa organisaatiota. Tämä haastaa työpaikkoja luomaan työntekijöille oppimisen paikkoja (Valtioneuvosto 2020). Johtamistyötä tekevät henkilöt joutuvat viemään uudistuksia ja muutoksia eteenpäin motivoimalla työntekijöitä, ja varmasti ajoittain myös itseään ja kollegoitaan, uusissa tilanteissa. Samanaikaisesti heidän on mahdollista tunnistaa ja tunnustaa omaa epävarmuuttaan ja hakea siihen tukea.
Tässä artikkelissa raportoidaan tutkimus- ja kehittämishanke, jonka tavoitteena oli kehittää ammattikorkeakoulun esihenkilötyötä tukeva vertaisryhmämentorointimalli (verme-malli). Mallista on tehty käytännön toteutusta ohjaava käsikirja (Bergendahl, 2022). Tähän artikkeliin kootaan tulosten synnyttämiä kysymyksiä vermen taustalla olevista, piiloisistakin, arvoista, asenteista ja uskomuksista. Niiden näkyväksi tekemisen ja keskusteluun nostamisen toivotaan vahvistavan verme-toiminnan perustaa ja osallistujien sitoutumista siihen.
Teksti jäsentyy ammattikorkeakouluille ominaisen käytäntölähtöisen tutkimuksen proseduraaliselle raportointiperinteelle, jossa käytäntötieto ja teoriatieto yhdistäen edetään kohti hankkeen tavoitetta. (Anttila, 1996; 2005; Mutanen 2015) Tällöin kontekstin tuntemus on keskeinen edellytys hankkeen onnistumiselle ja raportissa tapahtuvalle kuvaukselle (kts. Mutanen & Friman 2022). Artikkelin rakenne on seuraava:
(1) Ammattikorkeakoulun johtamistoiminnasta. Selvitetään kohdeammattikorkeakoulua toimintaympäristönä ja siellä toteutuvan johtamistoiminnan piirteitä sekä teoria- että käytäntötiedon valossa.
(2) Verme-toiminnasta tukea johtamiseen. Esitetään vertaisryhmämentoroinnin eli verme-toiminnan teoreettiset perusteet. Kuvataan verme-toteutus kohdeammattikorkeakoulussa. Sen vaiheet olivat esikysely, verme-ryhmien toiminta sekä haastatteluin koottu esihenkilötyötä ja verme-toimintaa koskeva palaute.
(3) Näkökulmia verme-toiminnan kehittämiseen. Kerrotaan edellä hankitun teoria- ja käytäntötiedon perusteella syntyneet verme-toimintaa koskevat pohdittavat kysymykset samoin kuin kehittämisehdotukset.
Ammattikorkeakoulun johtamistoiminnasta
Luvun aluksi kuvataan ammattikorkeakouluympäristöä sekä siellä tapahtuvan johtamistoiminnan erityispiirteitä. Tavoitteena on luoda kuva, johon lukijan on luontevaa kontekstoida pilottikokeilu. Kuvausta täydentää käytännöstä kerättynä tietona esihenkilökyselyn tulokset. Kyselyssä haettiin esihenkilötyön tämän hetkisiä ja tulevaisuudessa ennakoitavia keskeisiä haasteita.
Toimintaympäristön kuvaus
Ammattikorkeakouluille on ominaista vahva strategialähtöisyys, joka perustuu yhtäältä Opetus- ja kulttuuriministeriön kanssa tehtyihin sopimuksiin (OKM 2022) ja toisaalta Arene-johtoisesti tehtyyn profilaatiotyöhön (Arene 2017). Nämä asiakirjat antavat johtamiselle suuntaviivat ja pitkän tähtäimen tavoitteet. Leimallista viime vuosien toimintaan on ollut kiristynyt talous, joka on vaikuttanut erityisesti koulutuksen toteuttamiseen sekä tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoiminnan (tki) ulkoisen rahoituksen hakemiseen. Sitä vastoin sellaista johtamismurrosta, joka yliopistoissa on tapahtunut siirryttäessä managerialistiseen johtamiseen, ei ammattikorkeakouluissa ole tapahtunut (mm. Pekkola 2014). Ammattikorkeakoulujen johtamiselle akateeminen johtamiskulttuuri on ollut vieras, sillä mallia on haettu yritysmaailmasta. Esimerkiksi henkilöstön rooli johtamisjärjestelmässä on ollut huomattavasti marginaalisempi kuin yliopistojen traditiossa.
Laatutyö ohjeistaa yksittäisen ammattikorkeakoulun arjen toimintaa. Ammattikorkeakoulut ovat tyypillisesti sitoutuneet Plan-Do-Check-Act-malliin, joka luo pohjan kehittämisorientoituneeseen työskentelyyn edellyttäessään systemaattista palautteen keräämistä ja käsittelyä. Kuuden vuoden syklillä tapahtuvat Koulutuksen arviointikeskuksen auditoinnit ovat 2020-luvulla suuntautuneet toiminnan laadukkuuteen vahvemmin kuin aiemmat laatujärjestelmään kohdistuneet auditoinnit. (Karvi 2019). Ammattikorkeakoulujen organisaatiomallit vaihtelevat, mutta kaikille yhteistä ovat perustehtävät, koulutus ja tki-toiminta sekä niitä tukevat toiminnot (tukitoimet, yhteiset palvelut, hallintopalvelut). Päällikkötehtäviä on kaikissa toiminnan lohkoissa, mutta hyvinkin eri tavoin painottuen.
Johtamiseen kohdistuu paljon odotuksia ja toiveita, ja usein operatiivisen tason esihenkilöt ovat ylimmän johdon ja omien johdettaviensa välisessä tilassa etsimässä optimaalisia ratkaisuja arjen tilanteisiin. Ammattikorkeakoulut toimivat tiiviisti työelämän rajapinnassa, jolloin esimiestyöhön kohdistuvia odotuksia syntyy sekä akateemisen että yritysjohtajuuden kulttuureista. Ammattikorkeakoulujen esihenkilöiden työhistoriat saattavat lähteä ammattikorkeakouluja edeltäneistä ammatillisista oppilaitoksista, jolloin siirtymä ammattikorkeakouluun on tuonut uudenlaista statusta ja akateemisuutta ammatilliseen identiteettiin. (mm. Kotila 2003; 2020; Marttila 2015.)
Aiempia tutkimuksia
Tutkimuksen kohteena ollut ammattikorkeakoulu on monialainen, kuten useimmat ammattikorkeakoulut ovat. Ammattikorkeakoulutuksen alkuvaiheessa koulutusalojen kulttuuriset erot olivat suuret. Jaatisen (1999) ja Herrasen (2003) tutkimukset kertovat hyvinkin jännitteisistä toimintaympäristöistä, joissa yhteistä näkyä yhtenäisistä ammattikorkeakouluista yritettiin luoda tilanteessa, jossa ammattikorkeakoulureformi oli alkuvaiheessaan ja koko järjestelmä etsimässä itseään. Jännitteiden takana olivat erilaiset koulutusjärjestelmästä, koulutusaloista ja arvomaailmoista rakentuneet historiat, toiminta- ja puhetavat. (myös Nikkola ym. 2019.)
Ammattikorkeakoulun johtaminen on ollut väitöstutkimusten kiinnostuksen kohteena eri aikoina vaihtelevista näkökulmista. Alkuvuosien tutkijat tarkastelivat johtamista strategisesta sekä laadunhallinnan tulokulmista pyrkien mallintamaan ja jäsentämään kokonaisuuksia käytännössä toimiviksi ratkaisuiksi (Mäki, M. 2000; Toikka 2002; Söderqvist 2002). Ammattikorkeakoulutuksen alkuvuosina tämä on varmasti ollut tärkeä oman johtamiskulttuurin hakemisen ja muodostamisen vuoksi. Koulutusalakohtaisia johtamistutkimuksia ovat Huuhkan (2004) luovan alan johtamista käsittelevä tutkimus. Ikäjohtamiseen, erityisesti opettajien kohdalla, puolestaan suuntaa Lahtinen (2009).
Tämän tutkimuksen kannalta kiinnostavia tuloksia on Antikaisen (2005) väitöskirjassa, jossa kysyttiin, miten johtamis- ja esimiestoiminnalla luodaan edellytyksiä henkilöstön kasvulle ja voimaantumiselle eli miten toteutetaan uudistavaa ja vuorovaikutteista johtajuutta. Operatiivisen johdon tehtäväksi nähtiin johtaminen henkilöstöä kannustamalla kohti strategisia tavoitteita. Oman henkilöstön voimaannuttaminen ja kannustaminen osallistumiseen muun muassa strategiaprosessiin oli operatiivisten esihenkilöiden työn tavoitteena. Nikanderin (2003) tutkimus fokusoitui johtamiseen sosiaalisena prosessina. Tutkimus edusti leadership-orientaatiota, joka nyttemmin on yleistynyt johtamisen tutkimuksessa. Tulosten mukaan ammattikorkeakoulun johtajuus näyttäytyi viitenä ulottuvuutena, jotka voidaan tiivistää esihenkilöön itseensä liittyviin ominaisuuksiin (itsetuntemus, esimerkillisyys) ja hänen suhteeseensa työyhteisön jäseniin (ihmisten kanssa toimiminen, kollektiivinen professio). Vuoren (2011) tutkimustuloksissa ammattikorkeakouluorganisaation tulkittiin voimakkaasti ruokkivan näkemystä esimiestyöstä osana organisaation rationaalista komentoketjua. Orientaation mukaisesti lähiesimiehet pystyvät vaikuttamaan organisaatioon tehokkaan suunnittelun ja analysoinnin kautta. Ammattikorkeakoulujen lähiesimiehillä tulkittiin olevan myös vahva orientaatio kohdella jokaista opettajaa yksilöllisesti ja edistää opettajien välistä yhteistyötä monin tavoin.
Esihenkilöiden roolit ja osaaminen kohdeammattikorkeakoulussa
Kohdeammattikorkeakoulussa on laadittu esihenkilön roolikuvaus, jossa määritellään yleisesti esihenkilön tehtäviä. Määrittelyn tarkoituksena on ohjata esihenkilön johtamistapaa, käyttäytymistä ja ratkaisuja sekä esitellä esihenkilöihin kohdistuvia odotuksia ja kehittämismahdollisuuksia. Keskeinen tavoite on kohdeammattikorkeakoulun arvojen mukaisen tavoitekulttuurin rakentaminen.
Esihenkilön roolikuvauksen ohjeet on jäsennetty neljään osa-alueeseen: rakenna luottamusta, näytä suuntaa, pidä huolta ja uudista rohkeasti. Jokaisessa osa-alueessa on tarkemmin kuvattu esihenkilön toivottavaa käyttäytymistä ja toimintaa. Esihenkilöillä on tärkeä rooli kohdeammattikorkeakoulun strategian toteuttamisessa, kun sen tavoitteena on rohkea ja luova uudistaja sekä vaikuttava toimija. Korkeakoulun toiminnan ja tavoitteellisen kehittymisen taustalla on strategisista tavoitteista lähtevä osaamisen kehittäminen.
Esihenkilöiden osaaminen on edellä mainitussa ohjeessa jäsennetty strategiseen johtamiseen, henkilöstösuunnitteluun, työsuhdeasioihin, esihenkilön työhyvinvointiosaamiseen, osaamisen johtamiseen, ihmisten johtamiseen, työn suunnitteluun ja työn hallintaan sekä talousosaamiseen. Kehityskeskusteluissa osaamisen alueet ovat esihenkilön itsensä ja hänen esihenkilönsä arvioitavina viisiportaisella arviointiasteikolla. Kehityskeskusteluja ohjaavassa osaamispuussa ovat seuraavat johtamisen osa-alueet: strateginen johtaminen, henkilöstösuunnittelu, työsuhdeasiat, työhyvinvointi, osaamisen johtaminen, ihmisten johtaminen, työnsuunnittelu, työajan hallinta sekä talousosaaminen.
Esihenkilöiden työ koostuu näin ollen eri tavoin painottuen johtamistyöstä, kehittämistyöstä, ammattikorkeakoulun sisällä tehtävästä yhteistyöstä sekä sidosryhmien kanssa toteutettavasta yhteistyöstä. Tämä hanke suuntautui johtamistyöhön, joka jaettiin edelleen inter- ja intrapersoonalliseksi sekä leadership-johtamiseksi. Näille kaikille johtamisen osa-alueille on tyypillistä työn inhimillinen luonne. Ulkopuolelle jätetään management- ja strateginen johtamisosaaminen.
Käytäntötietoa kohdeammattikorkeakoulun esihenkilöiltä
Käytäntötiedolla lähdettiin hakemaan esihenkilöiden käsityksiä omasta johtamis- ja esihenkilötyöstään. Johtamisteorioiden pohjalta laadittiin kyselyrunko, jossa intrapersoonallisen osa-alueita ovat johtajan itseensä liittyvä, sisäinen osaaminen, joka sisältää identiteettiin, arvoihin, maailmankuvaan, itsesäätelyyn ja omaan kehittymiseen liittyviä osaamisia. (Mäki A. 2017). Interpersoonallinen koostuu mm. seuraavista tekijöistä: vuorovaikutukseen ja ihmisten väliseen kanssakäymiseen liittyvät osaamiset ja leadership-johtaminen ihmisten johtamiseen, motivointiin, osallistamiseen ja tavoitteiden saavuttamisessa tukemiseen liittyvät alueet. (Hogan & Warrenfeltz 2003; Sydänmaanlakka 2004; Viitala, 2005; Mumford ym. 2007.)
Kyselyssä annettiin mahdollisuus tuoda esiin esihenkilöohjeiden lisäksi persoonallisia painotuksia tai ratkaisuja. Esihenkilöitä oli kohdeorganisaatiossa 83, joista 52 vastasi kyselyyn syksyllä 2020. Webropol-kysely koostui kymmenestä taustakysymyksestä sekä 23 monivalintakysymyksestä (Likert-asteikko) ja yhdestä avoimesta kysymyksestä. Monivalintakysymykset olivat luonteeltaan itsearvioivia. Kyselyn kysymykset oli muotoiltu johtamisosaamisen ulottuvuuksien ja työn psykososiaaliset kuormitustekijät -kyselyn pohjalta.
Kyselyyn vastanneista 52 esihenkilöstä 55 prosenttia oli naisia. Iältään 40-59 vuotiaita oli suurin osa (75 %). Vastaajista 45,1 prosenttia (23) työskenteli koulutusyksiköissä, 19,6 prosenttia (10) tutkimusyksikössä ja yhteisissä palveluissa 25,5 prosenttia (13). Muu-luokkaan tuli viisi vastaajaa. Kyselyyn vastanneilla noin 40 prosentilla oli johtamiskokemusta alle viisi vuotta ja haastatteluun osallistuneilla keskimäärin kolme ja puoli vuotta. Kyselyyn vastanneilta formaali johtamiskoulutus puuttui kolmannekselta, mutta yksittäisiä johtamiseen liittyviä kursseja ja valmennuksia oli suoritettuna noin kahdella kolmanneksella. (Nikander ym. 2022.)
Kyselyn mukaan esihenkilöt tunnistivat työssään kaikkia intrapersoonallisen johtamisosaamisen eri osa-alueita, joita lähes 90 prosenttia ilmoitti tarvitsevansa melko tai hyvin usein. Keskeisimpänä osa-alueena pidettiin epävarmuuden sietokykyä, jota kertoi tarvitsevansa hyvin usein 69 prosenttia vastaajista. Seuraavaksi tärkeimmiksi osoittautuivat itseluottamus, itsesäätely sekä oppimiskyky. Esihenkilöt arvioivat, että intrapersoonallisen johtamisosaamisen merkitys tulee edelleen kasvamaan tulevaisuudessa erityisesti epävarmuuden sietokyvyssä (79 %), oppimiskyvyssä (73 %) ja itsetuntemuksessa (60 %).
Interpersoonallisessa johtamisosaamisessa kommunikointitaitoja arvioitiin tarvittavan eniten (99 %), mutta myös tunneälykkyys (86 %), ihmissuhteiden rakentaminen (88 %) ja sosiaalinen ymmärrys (92 %) ovat tarpeellisia osaamisalueita. Kommunikointiin liittyvä johtamisosaaminen oli vastaajien mielestä keskeisessä roolissa esihenkilötyössä myös jatkossa; yli puolet vastaajista (58 %) oli sitä mieltä, että kommunikointitaitojen merkitys kasvaa tulevaisuudessa kuten myös sosiaalinen ymmärrys ja tunneälykkyys.
Leadership-johtamisosaamisen tarkastelussa muutosjohtaminen nousee kyselytulosten mukaan tärkeäksi: 44 prosenttia esihenkilöistä raportoi tarvitsevansa sitä työssään hyvin usein. Vaikuttamistaidot, voimaannuttaminen ja tukeminen nähtiin myös tärkeänä. Kaiken kaikkiaan vastaajat näkivät leadership-johtamisosaamisen merkityksen kasvavan entisestään tulevaisuudessa, erityisesti muutosjohtamisessa, vision rakentamisessa ja voimaannuttamisessa (yli puolet vastaajista).
Verme-toiminta johtamisen tukena
Tässä luvussa kerrotaan vermen teoreettisista lähtökohdista sekä sen toteutuksesta kohdeammattikorkeakoulussa. Kohdeammattikorkeakoulussa on tuloksekkaasti käytetty erilaisia yhteiskehittelyn ja -oppimisen muotoja, jonka luonteva jatkumo oli verme-toiminta. Vermeä oli kokeiltu erilaisten hankkeiden yhteydessä, mutta oman henkilöstön kanssa, nimenomaan ryhmämallilla, se oli vieraampi. Kuten kysely osoitti, esihenkilöiden taustat muun muassa aiemman koulutuksen ja työkokemuksen suhteen olivat hyvin erilaiset. Samoin johtamisen osuus heidän työssään vaihteli suuresti. Ryhmässä tapahtuva vertaismentorointi nähtiin kokeilemisen arvoiseksi malliksi johtamistyön tukemiseen. Henkilöstöstä löytyi kokenut verme-toiminnan vastuuvetäjä sekä hänelle pari, joka toimi samalla tutkijana.
Vermen teoreettiset lähtökohdat
Verme-toiminta on menetelmä, jolla voidaan tukea työssä oppimista, työhyvinvointia ja ammatillista kasvua. Kuten perinteisessä mentoroinnissa, vermen idea ei ole välittää kokeneiden tietoa ja kokemusta vasta-alkajille, vaan oppia toinen toisilta tietoa ja kokemuksia jakaen. Vermelle on tyypillistä, että osallistuminen on vapaaehtoista eikä siihen liity arviointia. (Tynjälä et al., 2021.) Verme on osoittautunut osaamisen kehittämisen työkaluksi, joka tukee yksilön hyvinvointia ja jolla on epäsuoria myönteisiä vaikutuksia työyhteisöjen kehittymiseen. Vaikka verme tapahtuu usein epämuodollisissa keskusteluissa, se on aina tavoitteellista. Keskusteluissa jaetaan ja reflektoidaan ammatillista tietoa ja käytänteitä, jotka näin tulevat tiedostetuiksi ja sanoitetuiksi sekä itselle että muille. Tynjälä et al. (2021) Verme-fasilitaattorin roolina on keskustelun suuntaaminen valittuun teemaan. Hän huolehtii osallistujien tasa-arvoisesta osallistumisesta keskusteluun ja silloittaa katkoskohtia. Tiedon ja kokemusten saadessa käsitteet ja teoreettisen kehikon ne ovat paremmin hyödynnettävissä seuraavassa haastavassa työelämän tilanteessa. (Heikkinen ym. 2012; Geeraerts ym. 2015)
Aidoimmillaan verme myötäilee integratiivisen pedagogiikan mallia. Tällöin kohtaavat neljä elementtiä: teoreettinen, käytännöllinen, itsesäätelevä ja sosiokulttuurinen tieto muodostaen asiantuntijatiedon kokonaisuuden. (mm. Heikkinen ym. 2012; Tynjälä 2008.) Wangin ja Odellin (2002) mukaan mentoroinnin kulmakivet ovat humanismi, tilannetaju sekä kriittinen konstruktivismi, joista kaksi ensin mainittua ovat edellytyksiä kriittisen konstruktivismin toteutumisella. Yhteisessä tiedonrakentamisessa, jota voi kutsua “yhdessä ajattelun” (Nikkola ym. 2019) tulokseksi analysoidaan ja kyseenalaistetaan vallitsevat uskomukset ja toimintamallit ja rohkaistutaan uudenlaiseen ajatteluun ja toimintaan (Carr & Kemmis 1986; Wang & Odell 2002.)
Aiempien tutkimusten mukaan verme on tarjonnut työyhteisön jäsenille tilan, ajan ja paikan keskustelulle ja analysoinnille niin itseä, työyhteisöä ja laajempaa yhteiskunnallista tilannetta. Vermen seurauksena osallistujien ammatillinen identiteetti on vahvistunut, kun ymmärrys omasta osaamisesta ja ammatillisista mahdollisuuksista on kasvanut. Ryhmätoiminta on myös lisännyt kollegiaalisuutta sekä yhteistyötaitoja. Voimaantumista, työhyvinvoinnin lisääntymistä, stressin vähenemistä ja kykyjä oman työn muotoiluun on raportoitu vermen tuloksina (Geeraerts 2015, 27, 41-44.). Milloin verme-ryhmät ovat koostuneet työyhteisön erilaisista toimijoista, on ymmärrys organisaation kokonaisuudesta kirkastunut. Myös piiloisia perusoletuksia ja uskomuksia on verme-ryhmissä tehty näkyviksi. (Tynjälä ym. 2021; Nikkola ym. 2019.)
Verme-toiminnan toteutus
Verme-pilotti suunniteltiin ja toteutettiin edellä esitettyä ammattikorkeakoulujen johtamistoimintaa, esihenkilöiltä kerättyä kokemustietoa sekä vermen teoreettisiä lähtökohtia hyödyntäen. Tässä raportoitavassa vermessä oli viisi pilottiryhmää. Kolme ensimmäistä, pitkäkestoista pilottiryhmää aloitti toimintansa maaliskuussa 2020. Tammikuussa 2021 mukaan liittyi kaksi uutta, lyhytkestoista pilottiryhmää.
Ryhmiin haettiin osallistujia koko henkilöstön Yammer-ryhmässä. Osa esihenkilöistä oli uusia työssään ja halusivat näin päästä tutustumaan organisaation johtamiskulttuuriin ja johtajuuteen. Osa halusi saada työkaluja esihenkilönä toimimiseen ja muutama hakeutui oman esihenkilönsä osoittamana. Joukossa oli myös heitä, jotka olivat siirtyneet esihenkilöasemaan vertaistensa joukosta tuoden näin mukanaan uudenlaisen näkökulman johtamiskeskusteluun (Pasanen & Alanko-Turunen, 2019). Ryhmien muodostamisen periaatteena oli riittävä homogeenisuus. Riittävänä pidettiin johdannossa esitettyjä koko ammattikorkeakoulua koskevia ulkoisia haasteita. Samalla kuitenkin haluttiin saada heterogeenisuutta siten, että osallistujat olivat koulutus- tai tutkimusaloittain eri yksiköistä tai edustivat yhteisiä palveluita. Riittävän mutta samalla sopivan erilaisuuden on todettu olevan vertaismentorointia rikastava tekijä (Kynäslahti ym. 2020).
Toinen fasilitaattoreista ohjasi prosessia ja toinen integroi keskusteluissa esiin tullutta käytännön kokemusta teoriaan. Käsiteltävät aiheet valikoituivat osallistujien tarpeiden mukaan etukäteiskyselyyn pohjaten. Teemoista sovittiin etukäteen, joskin tapaamiset aloittaneilla niin sanotuilla kuulumiskierroksella esiin tulleet asiat vaikuttivat vahvasti keskustelujen suuntautumiseen. Kuulumiskierroksilla osallistujat kertoivat yleensä mielen päällä olevasta haastavasta kohtaamistilanteesta.
Pääosin ryhmissä keskusteltiin inter- ja intrapersoonallisesta osaamisesta sekä hyvinvointiin liittyvistä tekijöistä. Esihenkilöiden vaihteleva työkokemus heijastui kokemukseltaan nuorimpien keskittyessä vahvemmin identiteettinsä rakentamiseen ja vanhempien ankkuroituessa vahvemmin organisaatioon ja sen vaatimuksiin. Hyvinvoinnin kohdalla kuormittavuus ja vertaistuen puute nousivat useimmiten esiin. Osallistujia kehotettiin myös lukemaan jaettuja johtajuutta koskevia artikkeleita keskustelujen taustaksi.
Esihenkilöiden johtamistyöstä syntynyt tieto
Ryhmähaastattelut tehtiin verme-ryhmittäin ja niissä oli yhteensä 17 informanttia. Haastatteluilla haettiin tietoa verme-toiminnan mahdollisuuksiin johtamisosaamisen kehittymisessä ja työhyvinvoinnin lisäämisessä. Ryhmähaastattelujen kesto vaihteli 53-79 minuuttia joulukuussa 2020 ja 25-41 minuuttia joulukuussa 2021. Ryhmähaastattelut nauhoitettiin ja litteroitiin sanatarkasti. Litteroitua haastatteluaineistoa kertyi yhteensä 82 sivua (A4, Times New Roman, fonttikoko 12, riviväli 1.5). Kaksi tutkijaa, joista kumpikaan ei ollut mukana verme-ryhmissä, analysoi aineiston erikseen (tutkijatriangulaatio). Sisällön analyysissa haettiin aineistoa jäsentäviä teemoja aineistolähtöisesti, jolloin pystyttiin irtautumaan tarvittaessa teoreettisesta taustasta ja tuomaan näkyviin esihenkilöiden ajattelua laajemmin. Teemojen nimistä käytiin yhteinen keskustelu sekä tarkasteltiin teeman alle kerättyjä ilmaisuja yhteisen ymmärryksen saavuttamiseksi. (Tuomi & Sarajärvi 2018; Vaismoradi ym. 2013). Tämän jälkeen tehtiin vielä tiivistetyt kategoriat, joissa kirkastettiin ja käsitteellistettiin teemojen ydinsisältö teoriaa soveltaen (vrt. teoriaohjaava sisällönanalyysi). Haastattelusitaatteja tarkastellaan seuraavassa aiempien tutkimusten tuloksiin peilaten.
Ammatillinen kasvu ja ammatillisen identiteetin kehittyminen oli keskeisin esihenkilötyössä tunnistettu tekijä. Tuloksena se vahvistaa käsitystä siitä, että osatakseen johtaa muita tarvitaan ymmärrys omasta itsestä (Steffens ym. 2021; Mäki 2017; Sydänmaanlakka 2012; Ylitalo 2012). Ammatillista kasvuaan esihenkilöt tarkastelivat esihenkilönä toimimisena, osaamisena, motivaationa, itsesäätelynä, reflektointina ja minäpystyvyytenä sekä myös työssä esiin tulevina tunnetaitoina.
“Mut siis joo kyllähän tää sillai palvelee ammatillista kasvua että mä oon sitä mieltä et johtajana ei voi kehittyä jos ei reflektoi itseään siis hyvin paljon. Ja omaa toimintaansa. Ja se että siitä puhuu täällä ääneen ja sit ne keskustelut elää sen mukaan mitä muut sanoo. Niin onhan se sitä ammatillista kasvua siinä johtamisessa nimenomaan. “(R2N1)
“Että just se että teenkö minä jotain väärin olenko minä jotenki huono ni se ehkä vähän niin ku helpottuu sillä että [naurahtaa] me ollaan kaikki yhtä huonoja tai hyviä.” (R3N2)
“[…] että ymmärtää, että niistä selvii kyllä ja tavallaan muutkin on selvinnyt niistä niin mikset sitten sinäkin, voisi selvitä.” (R1M1)
Johtamisidentiteetissä motivaatio on olennainen osa (ks. Guillén ym. 2015), jolla on edelleen tärkeä merkitys hyvinvointiin (Auvinen ym. 2020). Hakeutuessaan esihenkilöksi tutkittavat ilmaisivat halunsa kehittää ja vaikuttaa työyhteisön toimintatapoihin. Yhtä usein kuvattiin, että tie esihenkilöksi ei ollut tapahtunut suunnitellusti, enemmänkin työuran tuomina mahdollisuuksina.
“Kyllä kai, sen enempää pohtimatta, niin halu vaikuttaa asioihin on sen verran iso ja näen sen tässä tehtävässä mahdollisena.” (P2)
“Joo, varmaan aika lailla sattumien summana. Mä oon aina ollut vähän sentyyppinen, että mä en oo kauheen pitkälle omaa uraani miettinyt, kun en nyt välttämättä niin kauheasti välitä urakehityksestä. … enemmän välittäny on kyllä sitten se että missä asioissa mä saan tehdä asioita, kehittää asioita, muuta ja se onkin ollut aika lailla teema koko työuran läpi.”(P2)
Työn yksinäisen luonteen ja organisaatiosta käsin määritetyn roolin vuoksi esihenkilöillä on harvoin reflektointimahdollisuutta muiden kanssa. Oman johtamisosaamisen kehittyminen edellyttää kuitenkin sen näkyväksi tekemistä itselle, jolloin ymmärrys omista käytännön tilanteista ja usko omaan johtajuuteen, minäpystyvyys, saa vahvistusta. Tämänkaltaista reflektointia tarvitsee myös ammatillisen itsetunnon ylläpitäminen. Työelämässä puhutaan yhä useammin tunteista ja esihenkilön työssä tunteilla on iso merkitys (Salonen 2017). Kuitenkaan niitä, varsikaan negatiivisia tunteita, ei voi ammatillisuuden säilyttämiseksi näyttää.
“…tää työ on hyvin yksinäistä. Se et ei näist asioista voi kovinkaan monen kans ihmisen kans jutella ja mä nään sen itsestään jo lisäarvona… Eli en mä voi näitä asioita jutella alaisilleni enkä ihan joka kohdassa ees esimiehelleni. (R2M1)
“Ni sillo on semmonen arki että tulee semmonen (että) [0:16:30] voi ku sais olla 3-vee kiljuu kovaa korkeelta ja hyppii tasajalkaa (–) päätä seinää, mut sit ku ikää mittaris( se) mikä on ni sit tietää et ei siitä saa ku itelleen päänsäryn, ni sit on et voi ei.” [R1N3]
Johtamisosaamisen oppimisessa esihenkilöt mainitsivat työssä oppimisen (myös kokemusoppimisen), jossa eroteltiin virheistä, kollegan esimerkistä ja työyhteisöltä saadusta palautteesta oppiminen. Työssä oppimista tukee käytännön tilanteiden reflektointi, vermessä käydyt keskustelut ja niistä saadun opin hyödyntäminen vastaaviin tilanteisiin. Vermessä käsitellyt asiat olivat tarjonneet luotettavia teoriaan pohjautuvia kriteereitä ja keskustelun avulla pyrittiin syvemmän tason prosessointiin (Day 2009). Omakohtainen käytännön kokemus pystyttiin osaamista kehittäen integroimaan teoreettiseen tietoon johtamisesta (Tynjälä 2008) tai päinvastoin ymmärtämään luettua teoriaa monipuolisen käytännön kokemuksen kautta.
“Et kyl mä koen että tää on äärettömän hyvä lisä siihen että vaikka olis tavallaan sitä semmosta kirjakoulutusta ja sitä semmosta …tässä roolissa et kyl oikeesti ne on niin pieniä asioita ku jokainen ihminen on erilainen et se vaatii ihan oman käsikirjotuksen, joka ikinen” (R1N4)
“[…] mikä on mulle tärkeetä on se että, sitä samaa asiaa katsotaan eri kulmista eli että mä saan ihan toisest näkökulmasta, tulevan kommentin niihin samoihin asioihin ja se on semmonen mitä, mun pääkoppa kaipaa et joku joka kattoo sitä eri näkökulmasta yksinkertasesti. Siis ihan niitä kokemuksia mutta myöskin sit tavallaan semmosta ehkä teoreettisemmissaki asioissa myöskin, että sen kokonaiskuvan rakentamisen kannalta mä tarvin sitä toisia ja kolmansia ja neljänsiä näkökulmia ja niitte sanotusta. (R1N3)
Vuorovaikutukseen ja ihmisten kohtaamiseen liittyvä osaaminen tunnistettiin selkeäksi omaksi kategoriakseen. Ihmisten johtamiseen ei kuitenkaan koeta olevan riittävästi aikaa. Kun aikaa ei ollut valmistautua ja kuunnella työntekijöitä, sen vaikeampaa näytti olevan ihmisten ymmärtämiseen kohdistuva osaaminen (Lord & Smith 1999). Haastavissa pitkään jatkuneissa tilanteissa ei esihenkilöillä aina ollut varhaisen puuttumisen osaamista eikä rohkeutta ottaa asiaa puheeksi. Myös yhdenvertaisuutta koettelevat tilanteet, joissa yhteisesti sovituista pelisäännöistä pitäisi tinkiä jonkun työntekijän kohdalla, koettiin hankalaksi hoitaa. Yksilöiden ohella myös tiimien odotusten ymmärtäminen oli joskus vaikeaa.
“Itse ehkä mä mietin siitä näkökulmasta että hankalinta mulle, esihenkilötyössä on ollu se ihmisten välisten ristiriitojen sovittelu, et usein ne sellaset riidat ja muut niitten aiheet voi mennä niin syvälle tai niin kauas että, niist on hirvee hankala saada kiinni et mikä siel loppujen lopuks taustalla on se ongelma […] Siis ihmisethän on erilaisia ja kaikki ei vaan tuu toimeen keskenään sille ei voi mitään mut miten saa, palautetuks sen työrauhan ja sellasen hyvän ilmapiirin ni se on välillä aika haastavaa. (R1N1)
“[…] Ja aina kaikki ei ehkä hoida omaa pestiään ihan optimaalisesti ja siihen ehkä pitäs pystyy jotenkin tarttumaan. Sillai et sit ois tavallaan enemmän tukee tarjolla ja semmost et joku siinä kohtaa sit vähä ottais sitä vastuuta.” (R2N1)
Ihmisten johtamisen kulmakiviä on luotettavan ilmapiirin rakentaminen, jossa keskeistä on oikeudenmukainen ja yhdenvertainen kohtelu (mm. Ranta 2020). Tämä edellyttää esihenkilöiltä myös erilaisuuden hyväksymistä (Jabe 2017).
“se on vaikee ees erottaa ainaki omassa et mikä on sit esimiestyötä ja mikä on sitte sitä, muuta työtä. Itellä varmaan haastavinta on se halu ja tahto ja tarve olla oikeudenmukanen, ja siihen liittyy paljon kaikki on erilaisia ja se ihmisten tapa tehdä töitä. “ (R3N3)
Asioiden johtamiseen kuluvan ajan koettiin olevan pois ihmisten johtamisesta. Kokemus ajan riittämättömyydestä koettiin kuormittavana. Ongelmaksi koettiin myös se, ettei organisaatiolla ole selkeitä ohjeita ihmisten johtamiseen käytettävästä ajasta.
“Tollai ajallisesti tai resurssien näkökulmasta ni varmaan kuormittavaa on se että tietysti esihenkilöllä on asioita joihin pitää reagoida, heti tai nopeasti ja priorisoida asioita aika kärkeen jollon se pistää yleensä sen oman, työsuunnitelman tai kalenterin aika ympäri […] haaste on myös se että organisaatiolla ei ole toimintaohjeita tai, ohjeajoituksia tai mitään siihen miten esihenkilön pitäisi ne asiat priorisoida tai kuinka paljon sillä on oikeus käyttää aikaa, esihenkilöhommien hoitamiseen vaan sen joutuu jokainen tekemään itse sen Jaakobin painin omassa päässään ja omassa, ympäristössään se on ehkä semmonen mikä kuormittaa myös ” (R3M1)
Omaa esihenkilötyötä alettiin nähdä myös laajemmin, osana organisaation toimintaa, kun jaettiin kokemuksia eri yksiköiden toiminnasta. Erilainen johtotiimityöskentely, tarve muun muassa muutosjohtamiseen ja ikäjohtamiseen nostettiin esiin. Eri yksiköiden toimintatapoihin tutustuminen mahdollisti puntaroivaa tarkastelua (Vartiainen ym. 2018) organisaation johtamiskulttuuristaja sen kehittämistarpeista.
Tarkasteltaessa esihenkilöiden kuvauksia johtamistyöstään sekä kyselyn että haastattelujen välittämänä, näyttää johtamistyö olevan neuvottelua omasta roolista suhteessa omaan osaamiseen ja työn vaatimuksiin. Peilauspintaa haetaan kollegoista, kun taas suhde alaisiin sisältää varovaisuutta sekä etäisyyden ja läheisyyden säätelyä. Oma työ näyttäytyy vaativalta ja ajoittain hankalalta priorisoida. Korkeakoululta toivotaan enemmän ja tarkempaa linjausta johtamistyöhön. Vaikuttamisen ja kehittämisen halu on ollut syynä johtamispositioon hakeutumisessa, mutta vaikuttamismahdollisuuksista tai –saavutuksista ei kerrota. Aiempiin tutkimuksiin nähden vahvemmin nousivat esiin vuorovaikutukseen ja tasapuolisuuteen kytkeytyvät asiat.
Kaikki edellä mainitut tekijät kiinnittyivät henkilöön itseensä, eivät organisaatioon. Vaikka vaikuttamisen ja kehittämisen halua pidettiin esihenkilötyöhön johtaneena tekijänä, sen käyttämisestä ei saatu esimerkkejä koko organisaatioon kohdentuvana. Sen enempää koulutusalojen välisiä eroja kuin eri tyyppisissä esihenkilötehtävissä toimivien välisiä kulttuurisia eroja ei haastatteluissa ilmennyt. Esihenkilön kollektiivinen professio, joka esiintyy Nikanderin (2003) tutkimuksessa, on ilmeisen vahva ja ylittää esihenkilöiden erilaiset työympäristöt.
Vermestä syntynyt tietokokonaisuus
Koska verme-toimintaa on tarkoitus jatkaa tämän pilottitoteutuksen kehittämistiedon pohjalta, kerättiin haastatteluissa kokemuksia toiminnasta. Vastaajien mukaan parasta oli ollut mahdollisuus hiljaisen tiedon jakamiseen vertaisten kanssa. Dialoginen ote toi esiin erilaisia kokemuksia erilaisista esihenkilöpositioista, kuuntelua, keskustelua ja kokemusten yhteistä pohdintaa. Tarve keskustelulle ja omien kokemusten kertomiselle oli ilmeinen. Dialogisuus rakensi yhteistä ymmärrystä esihenkilön tehtävästä ja antoi reflektiopintaa oman kehittymisen arvioinnille. Hiljaisen tiedon näkyväksi tekeminen onnistuu harvoin työn arjessa ilman systemaattista suunnitelmaa. Vermessä ohjattu toiminta edisti kokemusten ja näkemysten esiin ottamista, rikasti pohdintaa, kokemusten integrointia teoriaan sekä niistä oppimista.
“[…]varmaan kaikki alussa sitä et mikä se luottamuksen taso on mutta mun mielestä alusta lähtien se luottamuksen ilmapiiri on ollu hyvä ja on voinu ja uskaltanu sanoa. Ja varmaan just se että on se jonkin näköinen avautumiskanava tai, varaventtiili mistä päästää pihalle vaikkei täällä ny varmaa hirveitä avautumisia (oo) kuultu mutta se että niistä asioista voi kuitenki puhua, oikeilla nimillä ja sitten kun on vertaisista kyse ni kaikki ymmärtää tavallaan sen kontekstin että, miksi tuo on tuolle tärkeää tai miksi tuo on merkittävä asia.” (R3M1)
“Mut siis joo kyllähän tää sillai palvelee ammatillista kasvua että mä oon sitä mieltä et johtajana ei voi kehittyä jos ei reflektoi itseään siis hyvin paljon. Ja omaa toimintaansa. Ja se että siitä puhuu täällä ääneen ja sit ne keskustelut elää sen mukaan mitä muut sanoo. Niin onhan se sitä ammatillista kasvua siinä johtamisessa nimenomaan. “(R2N1)
Säännölliset verme-tapaamiset rytmittivät työtä lisäten esimiestyön osaamista, yhteisöllisyyttä sekä hyvinvointia.
“…tääl on saanu ottaa aina vapaasti esille niitä aiheita, mitkä sillä hetkellä on vaivannu tai ollu mielen päällä tai missä on kohdannu ongelmaa ja, kyl se vaan auttaa hirveesti kun pystyy jakamaan niitä kokemuksia” (R1N1)
“…kyllähän tää ihan sille henkireikä on ollu että, pystyny pysähtymään tavallaan sen tietyn aiheen ympärille ja ehkä unohtaa ne muut, liekit sinne taakse…” (R1M1)
“tää on tavallaan nyt tämä hetki ja tää on tässä ja must se on ollu jotenki aika, hieno ja semmonen vaik joutuu priorisoimaan ja on kiirettä ja tämmöstä ni se on ollu semmone jonkun näkönen hauska pieni henkireikä tässä.” (R3N3)
Osallistujat keräsivät asioita yhteiseen keskusteluun tuotavaksi, mutta myös spontaanit, akuutit kysymykset löysivät paikkansa tapaamisissa.
“[…] mikä on mulle tärkeetä on se että, sitä samaa asiaa katsotaan eri kulmista eli että mä saan ihan toisest näkökulmasta, tulevan kommentin niihin samoihin asioihin ja se on semmonen mitä, mun pääkoppa kaipaa et joku joka kattoo sitä eri näkökulmasta yksinkertasesti. Siis ihan niitä kokemuksia mutta myöskin sit tavallaan semmoista ehkä teoreettisemmissaki asioissa myöskin, että sen kokonaiskuvan rakentamisen kannalta mä tarvin sitä toisia ja kolmansia ja neljänsiä näkökulmia ja niitte sanotusta. (R1N3)
Vermen narratiivisen metodin välittämänä esihenkilöt kokivat saaneensa rakennusaineita johtajaidentiteettinsä sekä vahvuuksiensa ja heikkouksiensa ymmärtämiseen. Itsetuntemuksen kasvu vahvistaa luontevaa ja aitoa, itselle sopivaa työotetta. Ammatillinen identiteetti samoin kuin johtajaidentiteetti rakentuu kokemusten pohjalle ja se on jatkuvaa vuoropuhelua itsen ja toimintaympäristön kesken (ks. Dreyfus & Dreyfus, 1986). Noviisi- ja aloitteluvaiheessa olevan esihenkilön kokemusten vähäisyys säätelee hänen huomiotaan, ja suhde toimintaympäristöön on hajanainen.
Keskittyminen omaan itseen ja omaan toimintaan oli aloitteville esihenkilöille tyypillistä. Kehittymisen edellytyksenä on muun muassa jatkuva arviointi, virheiden tunnistaminen ja palautteen vastaanottaminen (Ericsson 2006), josta esihenkilöt raportoivatkin. Tässä tutkimuksessa esihenkilöiden keskimääräinen työkokemusaika oli 3,5 vuotta. Se, samoin kuin johtamiseen käytettävä aika, vaikuttavat siihen, mikä johtamisosaamisen ulottuvuus näyttäytyy tärkeänä. Integratiivista pedagogiikkaa mukaillen jäsentynyt ja laajentunut kuva johtamisen ilmiöstä syntyy käytännöllisen ja teoreettisen tiedon yhdistyessä itsesäätelevään ja sosiokulttuuriseen tietoon.
Osaaminen ja johtajaidentiteetti kiinnittyvät tulosten mukaan hyvin kiinteästi toisiinsa eikä niiden erottaminen ole tarkoituksenmukaista (Heikkinen ym. 2012).
Johtamisosaamista arvioitiin vuorovaikutusosaamisen näkökulmasta erilaisten case-kertomusten ja kohtaamisten kokemuksina. Kokemuksista saatavat vertaisten näkökulmat rakensivat esihenkilöille monipuolisempaa tietoisuutta käytännöstä osoittaen samalla käsitystä omista kehittämistarpeista.
Voimavarakeskeistä puhetta synnytti verme-toiminnasta saadut kokemukset sinällään, mutta tarmokkuudesta, työn imusta tai uupumuksesta ei keskusteltu (vrt. Hakanen, 2007). Vaikka vermessä tapahtuva oppiminen ei poista eteen tulevia vaikeita tilanteita tai ristiriitoja, mutta mahdollistaa niistä keskustelun.
Verme-toiminnalla näyttää olevan mahdollista tunnistaa kuormitustekijöinä mainitut työn järjestelyihin ja sisältöön liittyviä tekijöitä riittävän varhain, jotta työuupumusta ei ehtisi syntyä (Hakanen & Perhoniemi, 2007). Kuormitustekijöiden osoittautuessa yhteiseksi taakaksi, niistä voidaan raportoida organisaation johdolle rohkeammin kuin yksin. Samoin uudistavien ja kehittävien ideoiden, ylipäänsä aktiivinen toimijuus, vaatii luottamusta ja sitoutumista yhteiseen näkyyn (Vähäsantanen et al., 2017).
Näkökulmia verme-toiminnan kehittämiseen
Kohdeorganisaatiossa on tarkoituksena toteuttaa verme-toimintaa jatkossakin. Toiminnan kehittämiseksi esitetään seuraavassa muutamia näkökulmia pohdittavaksi ennen toiminnan aloittamista. Ne ovat sovellettavissa, edelleen kehitettävissä ja käytäntöön vietävissä ammattikorkeakoulujen esihenkilöiden vertaismentorointiin. Lisäksi on käytettävissä verme-toiminnan käsikirja (Bergendahl, 2022) Kohdeorganisaatio on vahvasti strategialähtöinen (Ahokallio-Leppälä 2016), jolloin verme-toiminnan linjakkuus organisaation tavoitteiden kanssa on keskeinen onnistuneisuuden ja relevanssin tarkastelukriteeri. Organisaation vahva laatukulttuuri (Linko ym. 2021) on niin ikään tekijä, johon henkilöstöön kohdentuvan toiminnan on tarpeen eksplisiittisesti asemoitua.
Päämäärä ja keinot – kenen asialla
Vermen rooli ja paikka organisaatiossa on henkilöstön kehittämisen tai tukemisen välineenä on hyvä kirkastaa kaikille osapuolille. Ensimmäinen kysymys avautuu jo tästä: onko kysymys henkilöstön kehittämisestä vai henkilöstön tukemisesta vai molemmista näistä, vai käytetäänkö termiä henkilöstön osaamien kehittäminen ja mitä tämä merkitsee. Samoin vermen suhde työnohjaukseen (esimerkiksi työterveyden järjestämänä) esihenkilötyöhön, kehittämishankkeisiin, yksikön/ryhmän normaaleihin kokouksiin on tarpeen sanoittaa.
Mitä verme-toiminnalla tavoitellaan, kenen intresseistä toiminta nousee ja millaisia päämääriä odotetaan? Lähteekö vermen teema organisaation strategiasta vaiko toimijoiden tarpeesta vaiko molemmista? Haetaanko vermen kautta muutosta vaiko tuetaan olemassa olevaa? Yhteisen päämäärän sanoitus linjaa verme-toimintaa, jolloin sen on syytä olla selkeä ja yhteisesti ymmärretty ennen aloitusta, jotta osallistujien motivaatio on kohdallaan. Haastatteluissa laatujärjestelmä tunnistettiin, mutta siitä ei koettu löytyvän apua arjen konkreettisiin tilanteisiin. Tältä osin suhde esihenkilötyön kuvaukseen selventäisi tilanteita.
Uudistamassa vai uusintamassa – kysymys dialogisuudesta
Verme-keskustelujen luonteeseen kuuluu vapaamuotoisuus, mutta se ei silti voi olla rajatonta ja poukkoilevaa. On vaarana, ettei teoriatieto ole kohdallista ellei tavoite ole selkeä ja mikäli teoriatieto on ristiriidassa organisaation muiden keskeisten dokumenttien ja linjausten kanssa. Verme-toiminta voi uudistaa tai uusintaa organisaation toimintaa riippuen siitä, ketkä dialogia käyvät. Mikäli dialogi jää vermeen osallistuvien väliseksi sen vaikuttavuus jää mukana olevien henkilöiden keskeiseksi ellei dialogisuutta nosteta vermen oppimis- ja implementointiteemaksi. Dialogia voidaan käydä myös, esimerkiksi fasilitaattorin välittämänä, organisaation johdon ja toimijoiden kesken. Johdolla voi olla viestiä tuotavana verme-ryhmään tai verme-ryhmän viesti voidaan välittää organisaation johdolle.
Keskustelu valtasuhteista, olipa suunta mikä tahansa, on välttämättä läsnä organisaation toiminnassa. Sen häivyttämisellä tai unohtamisella verme-toiminta jää voimassa olevien käytänteiden uusintamiseen ja korkeintaan henkilökohtaisiin muutoksiin. Organisaatiossa oli laaja ja vaativa kuvaus esihenkilöiden osaamisesta, jolloin sen avaaminen ja konkretisointi saattaisi kohentaa esihenkilöiden ajanhallinnan ja priorisoinnin parissa ilmenneitä ongelmia.
Sisäpiirissä vai ulkopuolella – kysymys klikkiytymisestä
Vermen periaatteisiin kuuluu vapaaehtoisuus, joka edellyttää tasapuolista viestintää kaikille potentiaalisille osallistujille. Vermeen osallistuminen on askel johonkin ryhmään ja sitoutuminen sen tavoitteisiin. Ei-osallistuminen on päätös jäädä ulkopuolelle, syystä tai toisesta. Esimerkiksi tutkimuksen näkökulmasta on syytä olla yhtä kiinnostunut heistä, jotka eivät ole mukana kuin heistä, jotka ovat mukana vermessä.
Verme-ryhmien luominen on riippuvainen toiminnan tavoitteesta. Erilaisuus voi olla voimavara, mutta se voi myös sulkea ulkopuolelle. Iso kysymys on kaiken kaikkiaan se, ketkä organisaatiosta lähtevät verme-toimintaan ja millä perustein. Keitä jää ulkopuolelle ja mitä siitä seuraa, on organisaation kannalta tärkeä ja mahdollisesti kauaskantoinen kysymys. Klikkiytymisellä ja ulossulkemisella ei todennäköisesti kasvateta luottamusta eikä organisaatiomyönteistä toimijuutta.
Raportoinnin pohdintaa
Artikkelissa on sovellettu käytäntölähtöisen tutkimuksen raportointia, joka on ollut aika-ajoin vahvasti esillä pohdittaessa ammattikorkeakouluissa tehtävistä tutkimus- ja kehittämistöistä kirjoittamista (mm. Lambert & Vanhanen-Nuutinen 2010). Raportoinnille on tyypillistä proseduraalinen rakenne ja parhaimmillaan todettiin olevan tilanne, jolloin kirjoittajina on useita eri näkökulmista hanketta tarkastelevaa kirjoittajaa. Tämän raportin kohdalla kirjoittajat eivät olleet mukana missään vaiheessa hankeen toteutuksessa, vaan tulivat mukaan vasta raportin kirjoittamiseen.
Käytäntölähtöisen tutkimuksen luotettavuuden kriteereiksi on ehdotettu kontekstin kuvauksen osuvuutta ja käytäntö-teoria-suhteen eheyttä. Tulosten yleistäminen ei käytäntölähtöisessä tutkimuksessa ole tavoitteena, vaan pikemminkin on kyse käytäntöä palvelevista ja relevanteista tuloksista. (mm. Liljander 2012)
Tutkimusaineiston hankinnassa, käsittelyssä ja raportoinnissa on noudatettu Tutkimuseettisen neuvottelukunnan (TENK) hyvää tieteellistä käytäntöä koskevia ohjeita. Artikkelin kirjoittajat ja aineiston kerääjät ovat olleet osittain eri henkilöitä. Ryhmä on sopinut vastuistaan, aineiston säilyttämisestä ja käyttöoikeuksista kaikkien hyväksymällä tavalla ja kohdeorganisaation ohjeistuksen mukaisesti.
Kiitämme Työsuojelurahastoa esihenkilöiden vertaisryhmämentorointihankkeen mahdollistamisesta.
Kirjoittajat: KT Mervi Friman, Hämeen ammattikorkeakoulu, mervi.friman@hamk.fi https://orcid.org/0000-0001-8510-2775.
KT Leena Nikander, Hämeen ammattikorkeakoulu. https://orcid.org/0000-0002-4754-6372
Lähteet
- Ahokallio-Leppälä, H. (2016) Osaaminen keskiössä – Ammattikorkeakoulun uusi paradigma. Väitöskirja. Tampereen yliopisto. https://urn.fi/URN:ISBN:978-952-03-0005-0
- Arene (2017). Ammattikorkeakoulujen rehtorineuvosto. Selvitys tutkimus-, kehittämis- ja innovaatiotoimintaa koskevasta rakenteellisesta kehittämisestä. http://arene.fi/fi/ammattikorkeakoulut/vaikuttavuus/tki-rake-selvitys
- Antikainen, E-L. (2005). Kasvuorientoitunut ilmapiiri esimiestyön tavoitteena. Tapaustutkimus ammattikorkeakoulusta. Väitöskirja. Tampereen yliopisto. https://urn.fi/urn:isbn:951-44-6325-0
- Anttila, P. (1996). Tutkimisen taito ja tiedon hankinta. Akatiimi. Jyväskylä: Gummerus.
- Anttila. P. (2005). Tutkimuksellinen orientoituminen ammattikorkeakoulujen t&k-toiminnan haasteena. Ammattikasvatuksen aikakauskirja 7(4), 52-63.
- Bergendahl. S. (2022). Esihenkilöiden vertaisryhmämentoroinnin käsikirja.