Kannolta kaupan hyllylle : Sidosryhmäyhteistyön kehittäminen Metsä Groupissa
Pulkkinen, Sanna (2016)
Pulkkinen, Sanna
Tampereen ammattikorkeakoulu
2016
All rights reserved
Julkaisun pysyvä osoite on
https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2016053010681
https://urn.fi/URN:NBN:fi:amk-2016053010681
Tiivistelmä
Tämän opinnäytetyön tavoitteena on selvittää, miten Metsä Groupin tulisi kehittää yhteistyötä järjestöjen, yhteisöjen ja muiden sidosryhmien kanssa, jotta yhteistyö tukisi liiketoimintaa mahdollisimman hyvin. Opinnäytetyö liittyy laajempaan sidosryhmäyhteistyön kehittämistä koskevaan projektiin. Tässä opinnäytetyössä keskitytään projektin tutkimukselliseen osaan, jossa tunnistetaan ja luokitellaan Metsä Groupin sidosryhmäsuhteita.
Sidosryhmäsuhteiden tunnistaminen tehtiin haastattelemalla konsernin strategisen ja operatiivisen tason avainhenkilöitä. Sidosryhmien luokitteluun käytettiin ns. nelikenttämallia. Haastattelutilanteessa haastateltavat sijoittivat tunnistamansa sidosryhmät kiinnostuksen ja vallan suhteen nelikenttään. Kiinnostuksella tarkoitetaan nelikentässä yrityksen ja sidosryhmän välistä suhdetta, jossa jompikumpi osapuoli on kiinnostunut toisesta. Vallalla tarkoitetaan sidosryhmän valtaa yrityksen liiketoimintaan tai toimintaedellytyksiin. Nelikenttä rakennettiin osaksi sidosryhmämatriisia muuttamalla sidosryhmän visuaalinen sijainti numeeriseen muotoon. Näin saatiin rakennettua excel –työkalu, jonka avulla sidosryhmäkartat luotiin.
Työn tuloksena saatiin Metsä Groupin strategisen ja operatiivisen tason sidosryhmäkartat, joiden katsotaan antavan hyvän yleiskuvan konsernin sidosryhmäsuhteista. Lisäksi työn tuloksena voitiin tunnistaa Metsä Groupin sidosryhmäsuhteiden tasot. Monia Metsä Groupin sidosryhmäsuhteita leimaa kaksisuuntainen vuoropuhelu sekä vuoropuhelua vahvempi suhde, aloitteellinen yhteistyö. Näissä sidosryhmäsuhteissa konserni pystyy tunnistamaan sidosryhmien odotuksia ja tarpeita sekä mahdollisesti kehittämään toimintaansa niiden mukaisesti. Strategisen kumppanuuden piirteitä tunnistettiin erityisesti sidosryhmäsuhteessa Metsäliitto Osuuskunnan metsänomistajien kanssa.
Yhtenä työn keskeisimpänä tuloksena voidaan kuitenkin pitää havaintoja strategisen ja operatiivisen tason sidosryhmäsuhteiden yhtäläisyyksistä ja erioista. Mikäli sidosryhmäyhteistyön halutaan tukevan liiketoimintaa, tulisi konsernin sisäisten palvelujen jatkaa hyvää työtään operatiivisen tason palvelemisessa ja kehittää yhteistyötä liiketoiminta-alueiden kanssa. Samalla kun strateginen taso varmistaa liiketoiminnan toimintaedellytykset toimimalla aktiivisesti sidosryhmäyhteistyössä liiketoiminnan kannalta merkittävien sidosryhmien kanssa. Strategisen ja operatiivisen tason sidosryhmäkartat voivat parhaimmillaan myös lisätä eri osapuolten keskinäistä ymmärrystä konsernin sisäisessä vuoropuhelussa. Periaatteella yhdessä olemme enemmän.
Sidosryhmäsuhteiden tunnistaminen tehtiin haastattelemalla konsernin strategisen ja operatiivisen tason avainhenkilöitä. Sidosryhmien luokitteluun käytettiin ns. nelikenttämallia. Haastattelutilanteessa haastateltavat sijoittivat tunnistamansa sidosryhmät kiinnostuksen ja vallan suhteen nelikenttään. Kiinnostuksella tarkoitetaan nelikentässä yrityksen ja sidosryhmän välistä suhdetta, jossa jompikumpi osapuoli on kiinnostunut toisesta. Vallalla tarkoitetaan sidosryhmän valtaa yrityksen liiketoimintaan tai toimintaedellytyksiin. Nelikenttä rakennettiin osaksi sidosryhmämatriisia muuttamalla sidosryhmän visuaalinen sijainti numeeriseen muotoon. Näin saatiin rakennettua excel –työkalu, jonka avulla sidosryhmäkartat luotiin.
Työn tuloksena saatiin Metsä Groupin strategisen ja operatiivisen tason sidosryhmäkartat, joiden katsotaan antavan hyvän yleiskuvan konsernin sidosryhmäsuhteista. Lisäksi työn tuloksena voitiin tunnistaa Metsä Groupin sidosryhmäsuhteiden tasot. Monia Metsä Groupin sidosryhmäsuhteita leimaa kaksisuuntainen vuoropuhelu sekä vuoropuhelua vahvempi suhde, aloitteellinen yhteistyö. Näissä sidosryhmäsuhteissa konserni pystyy tunnistamaan sidosryhmien odotuksia ja tarpeita sekä mahdollisesti kehittämään toimintaansa niiden mukaisesti. Strategisen kumppanuuden piirteitä tunnistettiin erityisesti sidosryhmäsuhteessa Metsäliitto Osuuskunnan metsänomistajien kanssa.
Yhtenä työn keskeisimpänä tuloksena voidaan kuitenkin pitää havaintoja strategisen ja operatiivisen tason sidosryhmäsuhteiden yhtäläisyyksistä ja erioista. Mikäli sidosryhmäyhteistyön halutaan tukevan liiketoimintaa, tulisi konsernin sisäisten palvelujen jatkaa hyvää työtään operatiivisen tason palvelemisessa ja kehittää yhteistyötä liiketoiminta-alueiden kanssa. Samalla kun strateginen taso varmistaa liiketoiminnan toimintaedellytykset toimimalla aktiivisesti sidosryhmäyhteistyössä liiketoiminnan kannalta merkittävien sidosryhmien kanssa. Strategisen ja operatiivisen tason sidosryhmäkartat voivat parhaimmillaan myös lisätä eri osapuolten keskinäistä ymmärrystä konsernin sisäisessä vuoropuhelussa. Periaatteella yhdessä olemme enemmän.