Development of knowledge management and supplier & stakeholder collaboration in the project-based supply chain
Luukkonen, Sami (2021)
Diplomityö
Luukkonen, Sami
2021
School of Engineering Science, Tuotantotalous
Kaikki oikeudet pidätetään.
Julkaisun pysyvä osoite on
https://urn.fi/URN:NBN:fi-fe2021060132659
https://urn.fi/URN:NBN:fi-fe2021060132659
Tiivistelmä
The goal of the study was to create a general view about current state of the case organization’s project knowledge management in connection with stakeholder collaboration. The second goal was to find development areas and suggest ideas to develop more systematic processes and practices related to the focus area suppliers. The study examined the questions: what is the current status of project knowledge management in the case organization, and how can the supply chain management and profitability of the business be improved by developing the project knowledge management and supplier & stakeholder collaboration? The study was carried out as a qualitative case study and the data was collected through semi-structured interviews. Regardless of possible connections to IT and knowledge management tools, the study was not made from the IT point of view.
As a result, the general view provides a basic understanding of the characteristics and scale of the project specific interaction with the supply organization’s stakeholders. In was found, that the case organization has a substantial amount of interaction with its internal and external stakeholders in the course of the projects. The external interaction is based on an efficient internal knowledge management, so it can be said that attention must be paid both to the internal and external knowledge exchange. The early phases of the project are important, because more than 50 % of the interaction takes place prior to the purchasing phase. That can be seen as a difference between project-based and non-project-based businesses. According to the findings and the literature, the project-based businesses have distinctive characteristics when it comes to stakeholder interaction and knowledge management.
As a result of the focus area analysis, 16 proposals for 15 development areas were formulated. As for feasibility, the proposals are concrete and incremental, and most of them are rather simple to put in practice. No radical change management would be needed. However, the proposals can help the case organization in improving the prerequisites for the project knowledge management, and the project stakeholder interaction and collaboration. Additionally, they can help to reduce the supply chain costs. In the long term, lower costs enable more competitive sales prices and hence the company can gain its competitive advantage on the market. Tämän diplomityön tavoitteena oli luoda yleiskuva kohdeorganisaation projektitiedon ja projektitietämyksen hallinnasta sidosryhmien kanssa käytävään yhteistyöhön liittyen. Toinen tavoite oli syventyä fokusalueeseen, löytää sieltä kehityskohteita ja muodostaa ehdotuksia, joiden avulla voidaan kehittää systemaattisempia prosesseja ja käytäntöjä suorien toimittajien kanssa käytävään yhteistyöhön liittyen. Tutkimuksessa perehdyttiin nykytilan lisäksi siihen, miten toimitusketjun hallintaa ja liiketoiminnan kannattavuutta voidaan parantaa projektitiedon ja projektitietämyksen hallintaa sekä toimittajayhteistyötä kehittämällä. Tutkimus tehtiin kvalitatiivisena tapaustutkimuksena ja tiedonkeruumenetelmänä käytettiin puolistrukturoitua haastattelua. Vaikka tutkimuksessa puhutaan tiedosta ja tiedonhallinnasta, niin sitä ei tehty informaatioteknologian (IT) näkökulmasta.
Tutkimuksen tuloksena saatu yleiskuva antaa käsityksen kohdeorganisaation projektisidosryhmien kanssa käytävän vuorovaikutuksen laajuudesta ja sen erityispiirteistä. Keskeisiä havaintoja ovat mm. se, että kohdeorganisaation eri toiminnoilla on projektin eri vaiheiden aikana paljon vuorovaikutustilanteita eri sidosryhmien kanssa. Jotta toiminta ulkoisien sidosryhmien kanssa olisi tehokasta, niin organisaation sisäiseen tietämykseen liittyvän toiminnan on oltava tehokasta. Tärkeää oli myös huomata se, että yli 50 % vuorovaikutuksesta tapahtuu ennen ostotilausvaihetta, mikä tarkoittaa sitä, että projektin ensimmäisillä vaiheilla on suuri merkitys projektin toteutuksen kannalta. Tämä voidaan myös nähdä erona standardituotevalmistukseen. Sekä tutkimustulosten ja kirjallisuuskatsauksen perusteella voidaan sanoa, että projektiliiketoiminnassa tietämyksenhallintaan ja sidosryhmien väliseen vuorovaikutukseen liittyy huomioon otettavia erityispiirteitä. Fokusalueanalyysin tuloksena 15 kehityskohteelle muodostettiin 16 toiminnan kehittämiseen liittyvää ehdotusta. Toteutettavuudeltaan ehdotukset ovat paitsi konkreettisia, myös inkrementaalisia. Niiden toteuttaminen ei vaadi radikaaleja muutoksia organisaatiossa. Ehdotukset voivat kuitenkin auttaa kohdeorganisaatiota luomaan edellytykset tehokkaammalle ja systemaattisemmalle projektitietämyksen hallinnalle ja sidosryhmien väliselle vuorovaikutukselle. Pitemmällä aikavälillä ne voivat auttaa alentamaan toimitusketjunhallintaan liittyviä kustannuksia ja tätä kautta yrityksen kannattavuutta ja kilpailukykyä.
As a result, the general view provides a basic understanding of the characteristics and scale of the project specific interaction with the supply organization’s stakeholders. In was found, that the case organization has a substantial amount of interaction with its internal and external stakeholders in the course of the projects. The external interaction is based on an efficient internal knowledge management, so it can be said that attention must be paid both to the internal and external knowledge exchange. The early phases of the project are important, because more than 50 % of the interaction takes place prior to the purchasing phase. That can be seen as a difference between project-based and non-project-based businesses. According to the findings and the literature, the project-based businesses have distinctive characteristics when it comes to stakeholder interaction and knowledge management.
As a result of the focus area analysis, 16 proposals for 15 development areas were formulated. As for feasibility, the proposals are concrete and incremental, and most of them are rather simple to put in practice. No radical change management would be needed. However, the proposals can help the case organization in improving the prerequisites for the project knowledge management, and the project stakeholder interaction and collaboration. Additionally, they can help to reduce the supply chain costs. In the long term, lower costs enable more competitive sales prices and hence the company can gain its competitive advantage on the market.
Tutkimuksen tuloksena saatu yleiskuva antaa käsityksen kohdeorganisaation projektisidosryhmien kanssa käytävän vuorovaikutuksen laajuudesta ja sen erityispiirteistä. Keskeisiä havaintoja ovat mm. se, että kohdeorganisaation eri toiminnoilla on projektin eri vaiheiden aikana paljon vuorovaikutustilanteita eri sidosryhmien kanssa. Jotta toiminta ulkoisien sidosryhmien kanssa olisi tehokasta, niin organisaation sisäiseen tietämykseen liittyvän toiminnan on oltava tehokasta. Tärkeää oli myös huomata se, että yli 50 % vuorovaikutuksesta tapahtuu ennen ostotilausvaihetta, mikä tarkoittaa sitä, että projektin ensimmäisillä vaiheilla on suuri merkitys projektin toteutuksen kannalta. Tämä voidaan myös nähdä erona standardituotevalmistukseen. Sekä tutkimustulosten ja kirjallisuuskatsauksen perusteella voidaan sanoa, että projektiliiketoiminnassa tietämyksenhallintaan ja sidosryhmien väliseen vuorovaikutukseen liittyy huomioon otettavia erityispiirteitä. Fokusalueanalyysin tuloksena 15 kehityskohteelle muodostettiin 16 toiminnan kehittämiseen liittyvää ehdotusta. Toteutettavuudeltaan ehdotukset ovat paitsi konkreettisia, myös inkrementaalisia. Niiden toteuttaminen ei vaadi radikaaleja muutoksia organisaatiossa. Ehdotukset voivat kuitenkin auttaa kohdeorganisaatiota luomaan edellytykset tehokkaammalle ja systemaattisemmalle projektitietämyksen hallinnalle ja sidosryhmien väliselle vuorovaikutukselle. Pitemmällä aikavälillä ne voivat auttaa alentamaan toimitusketjunhallintaan liittyviä kustannuksia ja tätä kautta yrityksen kannattavuutta ja kilpailukykyä.