Kohti ketteryyttä suomalaisissa pk-yrityksissä
Munne, Tea (2018)
Pro gradu -tutkielma
Munne, Tea
2018
Julkaisun pysyvä osoite on
https://urn.fi/URN:NBN:fi-fe2018050419371
https://urn.fi/URN:NBN:fi-fe2018050419371
Tiivistelmä
Ketterä yritys on nopeasti muutoksiin reagoiva, dynaaminen, joustava ja asiakaslähtöisesti toimiva, joka edellyttää siltä kykyä hankkia tietoa, oppia ja soveltaa sitä innovatiivisesti ja myös ketterää johtajuutta. Tässä tutkimuksessa selvitettiin, millaisia ketterään johtamiseen ja esimiestyöhön liittyviä mahdollisuuksia ja esteitä on suomalaisissa pk-yrityksessä. Tutkimus toteutettiin kvalitatiivisena tutkimuksena, jonka haastatteluaineisto on osa Vaasan kauppakorkeakoulun ja Lappeenrannan teknillisen yliopiston toteuttamaa HERMES- ja AGIDIGI-tutkimusta. Empiirinen aineisto kerättiin strukturoitujen haastatteluiden avulla 88 suomalaisesta pk-yrityksestä, joissa haastatteluun osallistui yhteensä 215 toimitusjohtajaa ja esimiestä.
Ketterä toimintatapa on mahdollista, jos se on johdon strateginen valinta ja jos johtajan ja esimiehen sisäinen motivaatio tukee ketteryyttä, edistää avointa ja luottamuksellista ilmapiiriä ja vuorovaikutusta, johtaja ja esimies kannustavat itseään ja toisia jatkuvaan oppimiseen ja kehittämiseen ja esimiehen tehtäväksi tunnistetaan jakaa johtajuutta, valmentaa ja tukea tiimiä kohti itseohjautuvuutta.
Ketterää toimintatapaa estää hierarkkinen organisaatiomalli, joka hidastaa päätöksentekoa ja jossa menestymistä mitataan taloudellisilla tekijöillä ja jossa ryhmien vuorovaikutus- ja yhteistyötaidot eivät ole tärkeitä yrityksen menestymisen kannalta. Ketterä toimintatapa ei ole mahdollista, jos oppiminen nähdään muodollisena kouluttamisena ja vain työtehtävän liittyvään osaamisena ja jos esimiehen johtamisote on kontrolloiva, autoritaarinen ja hänen vuorovaikutustaitonsa ovat vähäisiä. Suomalaisissa pk-yrityksissä esimiesvalmiuksiin kiinnitetään huomiota hyvin esimiesten valintavaiheessa, esimiesten resurssit suhteessa alaisten määrään ja ajankäyttöön esimiestyössä ovat riittäviä, joka myös mahdollistaa ketterien toimintatapojen käyttöönottoa.
Tutkimustulosten mukaan suomalaisissa pk-yrityksissä on mahdollisuuksia kehittää ketteryyttä erityisesti esimiesten valinnan, perehdyttämisen, palautteen antamisen systemaattisuuden ja esimiesten palkitsemisen avulla, jolle hyvän pohjan antavat suomalaiselle liike-elämälle tyypilliset piirteet luottamus, yhteistyö ja osaamisen kehittäminen. An agile company is rapidly responsive, dynamic, flexible and customer-oriented, requiring its ability to acquire knowledge, the ability to learn and apply new information innovatively also requiring an agile way of leading the company. This study investigated the possibilities and obstacles to agile leadership and leader work in Finnish SMEs. The study was conducted as qualitative research, the interview material of which is part of the HERMES and AGIDIGI research conducted by the Vaasa School of Economics and Lappeenranta University of Technology. Empirical material collected through structured interviews from 88 Finnish SMEs, with a total of 215 CEOs and superiors participating in the interview.
An agile way of doing is possible if it is a strategic choice of management. It is prerequisite that the motivation of the leader support agility, promoting an open and confidential atmosphere and interaction the leaders encourage themselves and other to continuous learning and development and the leader assigns to divide leadership, train and support the team towards self-management.
First the obstacles to agile way of doing are hierarchical organizational model slowing down decision-making, second if the success is measured only by economic factors and third if the team interaction and collaboration skills are not important to the company's success. Agile way is not possible if learning is only formal training and job-related competence and if the superior's leadership is controlling, authoritarian and his/her interaction skills are limited. In Finnish SMEs, leader skills are well taken into account in the selection of leaders, the resources of leader in relation to the number of employees and the time spent in leader work are sufficient, which also enables the introduction of agile practices.
According to the research results, Finnish SMEs have the potential to develop agility, especially through the selection, orientation, feedback systematization and the rewarding of leaders, to which the Finnish business environment gives a solid foundation of trust, cooperation and competence development.
Ketterä toimintatapa on mahdollista, jos se on johdon strateginen valinta ja jos johtajan ja esimiehen sisäinen motivaatio tukee ketteryyttä, edistää avointa ja luottamuksellista ilmapiiriä ja vuorovaikutusta, johtaja ja esimies kannustavat itseään ja toisia jatkuvaan oppimiseen ja kehittämiseen ja esimiehen tehtäväksi tunnistetaan jakaa johtajuutta, valmentaa ja tukea tiimiä kohti itseohjautuvuutta.
Ketterää toimintatapaa estää hierarkkinen organisaatiomalli, joka hidastaa päätöksentekoa ja jossa menestymistä mitataan taloudellisilla tekijöillä ja jossa ryhmien vuorovaikutus- ja yhteistyötaidot eivät ole tärkeitä yrityksen menestymisen kannalta. Ketterä toimintatapa ei ole mahdollista, jos oppiminen nähdään muodollisena kouluttamisena ja vain työtehtävän liittyvään osaamisena ja jos esimiehen johtamisote on kontrolloiva, autoritaarinen ja hänen vuorovaikutustaitonsa ovat vähäisiä. Suomalaisissa pk-yrityksissä esimiesvalmiuksiin kiinnitetään huomiota hyvin esimiesten valintavaiheessa, esimiesten resurssit suhteessa alaisten määrään ja ajankäyttöön esimiestyössä ovat riittäviä, joka myös mahdollistaa ketterien toimintatapojen käyttöönottoa.
Tutkimustulosten mukaan suomalaisissa pk-yrityksissä on mahdollisuuksia kehittää ketteryyttä erityisesti esimiesten valinnan, perehdyttämisen, palautteen antamisen systemaattisuuden ja esimiesten palkitsemisen avulla, jolle hyvän pohjan antavat suomalaiselle liike-elämälle tyypilliset piirteet luottamus, yhteistyö ja osaamisen kehittäminen.
An agile way of doing is possible if it is a strategic choice of management. It is prerequisite that the motivation of the leader support agility, promoting an open and confidential atmosphere and interaction the leaders encourage themselves and other to continuous learning and development and the leader assigns to divide leadership, train and support the team towards self-management.
First the obstacles to agile way of doing are hierarchical organizational model slowing down decision-making, second if the success is measured only by economic factors and third if the team interaction and collaboration skills are not important to the company's success. Agile way is not possible if learning is only formal training and job-related competence and if the superior's leadership is controlling, authoritarian and his/her interaction skills are limited. In Finnish SMEs, leader skills are well taken into account in the selection of leaders, the resources of leader in relation to the number of employees and the time spent in leader work are sufficient, which also enables the introduction of agile practices.
According to the research results, Finnish SMEs have the potential to develop agility, especially through the selection, orientation, feedback systematization and the rewarding of leaders, to which the Finnish business environment gives a solid foundation of trust, cooperation and competence development.